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如何提升制度的执行力和效力-正略咨询 制度管理做到什么程度算是成功的？虽然对于不同管理阶段的企业，制度管理对于企业整体管理来说的重要程度是不同的，但制度管理的执行力和效力往往是最起码的衡量要求，而能否形成制度基因则是最本质的衡量。 人们常说“儒修身、道养性、法治企”，儒家的明礼修身思想可以帮助我们提升道德水平，道家的无为精神可以让我们获得心灵的淡然而提升我们的幸福感，而法家提倡的制度管理思想则是治理企业最实用的思想和工具，因为它不仅可以提升我们的做事能力，而且可以培养起我们的思维模式。 对一个三五人的企业讲制度管理没有太多意义，因为一个聪明的老板盯着就可以了。一个三五十人的企业可以依靠人情形成的纽带来管理，一个人盯不过来，就几个人去盯，只要大家利益一致，也不会出太大问题。但当一个企业具有规模，真正的成为一个组织，就必须要进行制度管理。所谓，没有规矩不成方圆，因为林子大了什么鸟都有。要让笨鸟变得和聪明鸟一样有虫子吃，而且要让笨鸟和聪明鸟一样有追求，不做懒鸟，不做坏鸟。这样，一个组织才能超越单个力量的汇集而形成强大的合力。但事实上上，国内诸多企业在制度管理的实践上并不理想。笨鸟仍然是笨的，聪明鸟变懒了，坏鸟天天在捣乱甚至偷食、抢食，大家没有形成一个好的秩序和机制，弄得乱哄哄的，结果，形成了“一个老鼠坏锅汤”，“三个和尚没水吃”的局面。 制度管理真的那么难吗？笔者认为，之所以出现制度管理实践中的走形、低效、低执行，大多都是没有建立起完善的制度管理这个原因。对于一个企业来讲，制度只不过是PDCA循环中的P这一个环节，制度管理则要求PDCA四个环节同时发力。如果制度能够形成系统的体系，再加上科学、规范的制度管理，那就是制度管理体系。制度管理体系持续的形成作用，培养起员工的习惯，形成员工的素养，这就是笔者所说的制度基因。 通常制度看起来只是一堆文档，但往往文档背后，是企业的经营哲学，是企业长期以来的实践经验，是企业领导人的智慧和偏好，是所在时代商业文明的映射，是企业价值运作的骨架，是企业防范风险与漏洞的防火墙。从管理实务角度来看，制度管理通常包含五大内容：第一，企业的公文处理制度，主要解决公文的格式、种类、形成的程序等制度如何产生的问题；第二，企业的制度管理体系大纲，主要解决制度的完备性、科学性和归口管理问题；第三，企业的各种规章制度，主要解决企业各项业务运作的标准化、流程化、规范化问题；第四，奖惩制度，企业能不能按照制度的要求来运作，需要外力的强制性规范，这种强制性规范就通过奖惩管理来实现，奖惩制度就是明确善与恶，奖励与处罚的问题；第五，行政稽核制度，企业的管理漏洞和不规范运作需要及时的检查、发现、纠偏，给予明确的判定。 从五大内容实际运作来看，一般先有公文处理制度和制度管理体系大纲，根据这两个制度企业建立完善的制度管理体系，就是我们所说的各种规章制度；然后企业按照规章制度来运作；运作过程中，企业的行政管理部门按照行政稽核制度的要求进行稽核工作；根据稽核的结果，企业进行奖惩管理以进行正负激励。 但为什么许多企业的制度管理不理想，制度的执行力和效力低下？主要有以下原因： 制度的产生程序不合理。例如制造业的研发工作，虽然是主要由研发部门来承担，但其主要的研发需求来源却是市场部门、制造部门、采购部门等多个部门，如果企业让研发部门来单独做企业的研发流程，自然就考虑不到其他部门的需求，导致企业的研发效率低下。这也是华为公司为什么搞IPD集成研发的原因。 既便是由研发部门来统筹，其他部门参与编制研发流程，在成文之后，也需要相关部门的一致认可。假如相关部门达不成共识，那就由企业的领导人来拍板。成文完成之后，还需要企业的制度管理部门来审核格式、程序是否合理等，由制度管理部门来发文。 不少企业在编制制度时，往往就没有考虑实际业务的需要，而是拿到别家企业的制度来拷贝或者复制，编制部门提案形成之后，并没有相关业务部门的会审，成了一家之言，只是编制部门自己认同。这样的制度出台之后，自然会招来其他相关业务部门的反对或者抗议，甚至根本就难以执行。 制度的内容不合理。例如，只有几百人规模的企业，偏偏要拿几千人规模的制度来做参考。小学生去做高中生的功课，往往是不适合的。小学生如果天资聪明，在小学毕业时适当看看初中的东西，那才叫前瞻性。国内的不少企业喜欢学习先进和标杆，这本身是好的事情，但在制度的内容上如果太过超前，往往会影响执行的效率。例如，一个集团化运作的企业某个审批流程可能要八九个节点，而一个单体公司可能三四个节点就够了。 举一个最常见的例子，比如说考勤，国内有不少企业就规定迟到一秒就算迟到，扣除半天工资或者1%月工资等等诸如此类，员工就想不通：明明迟到一秒就扣了半天的工资或者几个小时的工资。员工的意见自然很大，情绪会受影响，企业的制度导致的是坏结果。而