彭剑峰 现代企业职位分析.ppt

现代企业职位分析——理念、技术与案例 引言 职位分析的四大误区十大问题 第一章 职位分析概述 1.为什么要做职位分析 2.什么是职位分析 3.职位分析的原则 4.职位分析的系统模型 5.职位分析的信息来源 6.职位分析需要收集的信息类型 7.与职位分析相关的概念 第二章 职位分析在企业管理中的地位与作用 1.职位分析在战略与组织管理中的作用 2.职位分析在人力资源管理中的作用 3.职位分析应用的实证数据 第三章 职位分析的历史与趋势 1.职位分析发展的历史脉络 2.1知识经济时代对职位分析的挑战 2.2如何认识知识经济时代对职位分析的挑战 3.3如何应对知识经济时代对职位分析的挑战 第四章 构建目标导向的职位分析体系 1.建立职位分析的不同导向 2.职位分析的不同导向的信息收集的侧重点 3.职位分析的导向与职位分析工具的选择 4.职位分析的导向与职位说明书内容的安排 第五章 职位分析的方法与工具 1.职位分析方法分类 2.访谈法 3.观察法 4.工作日志法 5.文献分析法 6.主题专家会议法 7.问卷调查法 8.职位分析问卷法（PAQ） 9.管理职位分析问卷法 10.功能性职位分析方法 11. 职位分析方法比较 在FJA中，职位分析的基本单位是工作任务而不是“工作”。每项工作由若干具有一定逻辑关系的工作任务组成，但“工作”本身在不同的时期具体不同的任务组合， 相对于“工作”来说工作任务则处于相对稳定的状态；随着组织发展转型，“工作”本身处于不断的变化之中，而任务则相对稳定的存在于组织的日常运行之中，因此FJA将任务作为职位分析的基本单位，针对各项任务的特征进行剖析。 FJA的第一板块是按照一定的分析程序编制结构性的工作任务陈述，工作任务陈述的结构如下（见图5-20）： 表7-10 两种模型的比较 上述两种模型分别代表了对于能力的两种不同的内涵界定。前者为素质，后者为一般能力倾向。并且从它们二者的比较中，我们可以看出，一般能力倾向主要适用于操作工人和低层文员等职位，而素质模型在知识经济和后工业化时代的企业管理中，则有更为广阔的应用空间。因此，在当今的职位分析实践中，前者的应用频率要远远后者。但二者在构建了能力模型之后，确定职位所需能力等后续步骤上是完全一致的。因此，在本书中，我们也将素质模型为代表来进行讲解。 上述两种模型有着不同的特点，笔者对其进行了比较。参见表7-10 。 任 职 资 格 第 七 章 较低 较高 测试成本 美国职业名称大词典 HAY公司常模 参考的标准 用处于人群中的百分位置来对等级进行界定 通过行为描述来对等级进行定义 等级界定的方式 通过GATB测验来测量 主要通过对任职者的行为进行观察的方法来进行评定 测试的手段 在一定程度上包含了智力与技能方面的因素 在一定程度上包含了个性方面的因素 在“能力”内涵上的差异 更适合用于以人员招聘和选拔为导向的职位分析 更适合用于以人员培训、开发为导向和以薪酬为导向的职位分析 使用目的 适用于操作工人、一般文员、基层技术和专业人员 适用公司的中高层管理人员、技术人员和专业人员 适用范围 GATB HAY的素质模型 角度 （二）自主开发能力模型 企业自主开发个性化的能力模型，需要企业投入大量的资源，但相对于采用国外的成熟模型而言，这种方式却更符合企业的个性化需求，更能支持组织的战略和价值观，并能够得到企业管理者和员工的更为强烈的认同和清晰的理解。 和君创业在为企业进行管理的过程中，提出了开发能力模型的两种模式，一种是基于企业的战略能力模型建构（见图7-15），另一种是基于绩效模型的能力模型建构（见图7-16）。 1、基于战略的能力模型构建 图7-15：基于战略的能力模型构建 任 职 资 格 第 七 章 战略与目标 关键成功领域 关键能力 为了实现目标，需要在哪些领域获得突破？ 为了实现在关键领域的成功，需要员工具备什么样的能力？ 保证对企业文化和价值观的认同 2、基于绩效模型的能力模型构建 能力