马龙产业内部管控体系设计战略推进项目系列报告之二.pptVIP

马龙产业内部管控体系建立的目的、原则 目的 通过建立规范、协同、有效的内部管控体系更高效的服务客户，降低经营成本，控制经营风险。 原则：合适 简约：复杂的流程经常是低效率 明确 有重点：重要的是抓住关键点，而不是追求齐全 可执行 高效：如果制度限制/制约了销售，就变成了障碍 适时调整 适用范围 马龙产业总部各单位 各分公司/控股子公司 体系基础： 马龙产业集团管理模式的转变 未来生产分公司的定位：大的生产车间，安全生产部作为其直接管理部门 总部的职责：实质性的管理和服务单位 工作方式的根本性的改变 总部：不是下命令、发传真给生产分公司，而是要服务于生产单位 需要总部人员定期或是不定期的到各分公司工作 需要各部门工作更具规划性、计划性 流程图、关键控制点和相关表单内部管控体系的基本内容 关键控制点 关键控制点指经营活动过程中那些容易发生错误而需要加以控制的关键环节，是与内部控制目标 相对应的一项或数项主要的内部控制措施。正确并持续实行这些内部控制措施是保证内部控制目 标实现的前提。 流程图 流程图指用符号和图形来表示公司业务和文件凭证在组织内部有序流动的文件。 马龙产业内部管控体系包括战略、业务运作和基础管理三个层面的七大模块的内容 一 1.1年度战略评估流程 配套表单-内外部环境监控信息列表 配套表单-年度计划制定指导大纲 计划发展部要为各部门，子公司制定年度计划提供以下指导大纲： 配套表单-年度资金状况报告 配套表单-设备维护维修计划 配套表单-技改计划 配套表单-生产性固定资产新增（或更新）计划 配套表单-人资计划 1.3 年度经营计划实施控制 配套表单-财务控制报告 配套表单-经营控制报告-销售 配套表单-经营控制报告- 生产 配套表单-经营控制报告-分公司可控成本及消耗 配套表单-经营控制报告---原材料采购成本 配套表单-经营控制报告-设备维护维修、技改技措、固定资产新增（或更新） 配套表单-经营控制报告-人力资源 计划发展部应会同财务部对提交的经营、财务监控报告进行偏差分析 针对某项财务控制指标的偏差应该进行溯源分析，从企业外部环境和内部经营中找到根本原因 配套表单-年度计划实施监控分析报告（季度、年度） 1.4 全面财务预算管理 配套表单-经营预算 配套表单-投资/资本性支出预算 配套表单-专项预算 配套表单-预计资产负债表 预计资产负债表（续） （续） （续） 配套表单-损益预算 配套表单-现金流量预算 （续） 配套表单-预算执行控制参考表 配套表单-财务控制报告和经营控制报告 见马龙产业年度经营计划制定和分析配套表单 1.8投资管理 配套表单-投资项目的财务经济测评框架 1.9 格式合同的制定 二 2.1年度销售计划的制定流程 马龙国华年度黄磷需求计划 2.2黄磷外销合同管理流程 2.4.1外销物流管理流程 目标：确保销售物流及时性 关键控制点： 责任部门：营销管理部；配合部门：生产单位 物流协调根据外销订单制定物流计划； 生产单位负责申请车皮计划＊注； 物流协调主办根据订单状况通知生产单位发货； 分公司仓库管理组按成品出入库流程办理出库； 货运公司凭出库单提货，并运输至车站装车； 销售物流将入库通知及时传真给港口货代，入库通知应准确注明批号、卡号、数量等信息； 到港后，货代核对入库通知书，进行验收入库并盖章确认入库通知书，传真给销售物流协调主办； 物流协调主办根据货代确认后的入库通知书登记台帐； 为保障铁路运输过程安全性，建议用马龙押运人员跟车，并直接监督到货后验收入库； 频率：不定期 主要表单： （月、周）物流计划；发货通知单； 入库通知单； 2.4.2 (续）外销物流管理流程 目标：确保销售物流及时性 关键控制点： 责任部门：营销管理部；配合部门：财务部 外销业务人员确定船期舱位后通知销售物流协调主办发出放货通知； 物流协调主办将放货通知及时传真给港口货代和船代； 船代及时通知货代指定交货地点； 货代按指定地点装柜，填写出货通知和明细表，并反馈销售物流协调主办； 货代的出货通知必须注明每单货物损耗等信息，避免事后盘点出现差异； 销售物流协调主办根据出货通知及装柜明细表登记台帐； 频率：不定期 主要表单： 放货通知单； 出货通知及装柜明细表； 物流统计日报（月报、周报） 注：营销管理部须根据流程，修订现行表单； 2.6 副产品销售管理 目标：保障副产品的销售收入，销售价格的合理性 关键控制点： 责任部门：营销管理部；配合部门：生产单位、财务部 磷铁销售作为黄磷的副产品，销售部根据年度生产计划每月初核对上个月的产量（根据公式初估） 应该根据实际的产量结合价格趋势确定是每个月销售或是多久销售一次。 副产品销售人员定期下到各个分公司销售副产品