宏泰公司管理分析3.docVIP

管理思路—公司化结构治理营销问题，营销系统全面瘫痪；基础管理空白，规范体系没有建立起来，以后还会“旧病复发”；有人认为还是战略和文化的问题没有解决到位；有人认为是老员工及管理团队稳定不住，对他们的激励也不够；五、有人认为是产品等问题。各种意见都与高层进行了广泛深入的研讨，包括激烈的碰撞、争吵。最后项目组将公司的问题缩小，聚焦为两个方面：一是企业发展停滞不前，二是缺乏高层核心团队。这两个问题是企业需要立即解决的根本问题。基础规范、营销问题、研发问题、战略问题都重要，但是这一切源于没有一个核心的稳定的高管团队，“夫妻店式治理结构”的家族化企业无法有效进行经营管理，不能够适应现在的市场环境竞争，也无法吸引优秀人才。比如我们在项目的洽谈过程中有两个副总级的高管离职，公司的总经理、副总经理基本没有，管理人员也是形同虚设。没有人，一切都免谈。归根揭底定义为“治理结构和高管团队问题”，解决问题的切入点即确定为“通过建立高管运营手册来开放权利结构，吸引高管人才”。第一、公司的治理结构上做些调整。这点在民营企业难度极大，需要老板拥有非常人的自我超越的决心和胸怀。首先让他们从家庭事务中脱身；其次，根据他们两人的特点作了分工调整，逐渐使“夫妻店”完成转型。创始人郑总为董事长，但由于他个人对行业规律把握到位，善于控制，偏爱营销，因此暂时兼任营销经理，并阶段性分管采购。王总的夫人在内部管理和细