从中海地产成本管理谈房地产行业成本管理 (2).docxVIP

从中海地产成本管理谈房地产行业成本管理 文章来源于：深圳扬智咨询公司 电话：0755中海地产在房地产业内一直以高盈利率著称。以净利润率指标为例，净利润率=净利润/主营业务收入，万科2009-2011之间3年的净利润率分别为：10.9%、14.4%、 13.4%，而中海同期的净利润率分别为：20.0%、27.9%、30.9%，几乎都是万科净利率的翻倍。净利润率这个指标的意义是企业扣除所有成本、费用和所得税之后的利润率，是实实在在反映赚钱能力的指标，为什么中海能够做到这么好？中海的成本管控能力在这里可以说起到决定性作用。 房地产的成本组成主要有以下几项： ?? 土地成本：以招拍挂形式、转让形式等购得土地的成本，拆迁费用，各项手续费用，通常来说土地成本占一个项目总成本的30-35%，个别资料中也有提到土地成本占20-80%的，这与房地产公司拿地能力有很大关系。 ?? 项目前期成本：进行现场勘验、项目设计、报建费用等，这部分通常为2-3% ?? 建安成本：这是项目成本的大头，通常为45-50%，在工程建设阶段的材料、人工、设备费用等都包括在此项内； ?? 营销成本：一般是5-8%，主要是各种营销过程中发生的费用； ?? 财务成本：一般6-8%，为项目资金的成本和税务成本。房地产公司资金通常有限，开发一个项目需要进行银行贷款或其他渠道的融资，这部分会发生资金成本；要交税就产生税务成本。中海为国企背景，不差钱，资金成本这项占优势。 ?? 管理成本2-3%：人力成本与行政成本等固定分摊，最新有数据表明中海在管理成本方面已经控制在1-1.5% ??? 以上这些基本成本组成，各个房地产公司都是相同的，所以，如何采取管理手段及技术手段达到较低的成本，就是每个公司要研究的了。在这方面不同公司做法各异，本文从管理角度出发，提炼这些公司的做法，撷取其原理性做法，总结如下。 一、强有力的管理模式 一家公司的成功，战略方面可能占30%，执行方面占70%，没有强有力的执行神马都是浮云。国务院三令五申房地产市场要维稳，要调控，各地政府就是不时要冒个头出来，动点政策小手段来试探中央。看看世界500强，多数都是集权管理模式，在通用电气，哪个业务做不到行业第一或第二就要被砍掉，没有中央集权哪个业务会被甘心干掉？沃尔玛的管理，四级或五级业务单元只有执行，只负责把自己区域的经营业绩搞好；苹果手机，靠的是乔布斯个人的强权管理。国内的房地产市场，万达集团是军事化管理理念，强调的就是执行，中海也是如此，中海强调的是“制度”，在制度面前人人平等。房地产行业素有“文万科，理中海”的说法，中海人员从总部到一线公司的中高层管理人员基本都是施工工程技术人员或设计人员出身，理科生在遵循技术标准、作业规范、管理标准方面，自觉性较强，另外，中海的流程体系完善、细致，包括成本管理方面，给推行自上而下的成本管理创造了有利环境。 从组织结构看，中海采用三级管理模式：总部-地区公司-城市公司（项目部），在成本管理方面，总部成立了“成本管理小组”，由项目发展部牵头（主要负责总成本管理、施工阶段成本管理），投资发展部（主要负责拿地）、规划设计中心、资金财务部、营销策划中心参与组成，在此领导团队下，每个地区公司成立以财务负责人为主的成本管理组织，包括项目部的一些职能人员，这样就形成了基于成本管理的一个团队。这个团队分工很明确：总部负责定成本目标，负责集中管理，地区公司进行成本目标分解及执行。万达、龙湖也是建立不同形式的成本管控职能，总之，一个成本管控团队是第一位的。 在目标管理方面，中海对成本的强调胜于质量、安全。在考核文件中，对于新进入一个地区的分公司，其工程成本占考核20%权重，三项费用成本占10%，这两项都是成本指标；对于已经正常运营的地区公司，其单位建筑成本占10%考核权重，等于安全（5%）与质量（5%）指标之和。中海集团还设有一个“发展管理奖”，用于奖励建安成本控制最好的地区公司。 二、统一的成本科目是基准 毋庸置疑，统一的标准在任何时候都是非常重要的。秦始皇的功绩不仅因为他统一了六国，他创造性的统一了度量衡、文字。成本管理也一样，一个房地产集团下属若干地区公司、城市公司，如果每个地区的成本报表科目不一样，A分公司的设计费用有八项组成科目，B公司有5项组成科目，C公司有6项组成科目，每个科目的定义都不一样，这样的情况下，总部说起成本控制如何实现不同地区的比较？基本是鸡同鸭讲。 所以，会计成本科目的统一是成本管理的基础。必须有一个统一的各级科目名称、定义说明，确保每个地区、每个项目的成本组成都准确无误的找到相应科目。具体的科目组成这里不谈了，太细节，三级科目下具体有8个或10个四级科目对总成本影响不大。 三、设计成本是核心，限额控制是利器 设计师都有一定的艺术天赋，他