敏捷开大会总结.docVIP

敏捷开发大会总结 2012年9月18日星期二 9月份的12日下午、13、14两天，参加了第七届敏捷开发大会，虽然自己没有做过敏捷项目，但因为现在“敏捷”是流行词，想看看自己公司的项目能不能用，所以就拿着领导的大洋，风风火火的参会去了，接受各位牛人的轮番知识轰炸。 Neal Ford ：Agile Architecture Design 总觉得演讲的内容与题目不太相符，在讲主要内容之前，引用了很多名人名言，比如戴明的“坏的流程会打击好员工的积极性”，泰勒的科学管理理论等，之后，主要讲了4部分内容： 沟通的重要性，每个团队都要找到适合自己的沟通方式，面对面的沟通时，站在白板前，语言+文字的沟通可能是最好的。 沟通一定要有反馈，比如敏捷中可能有即时的反馈，每天的反馈，每周的反馈等等。 为什么结对编程有效 这个最主要的论据是一个人很难同时使用左大脑和右大脑，而结对编程则可以分工，达到同时使用的目的。 反馈与沟通如何结合 这部分，讲的是具体的实践，比如在构建的时候放一点歌，在办公室里边放玩偶，在工作中创造乐趣等。 为什么敏捷开发是有效的 因为沟通是闭环的，沟通是高效的，工作是快乐的，所以敏捷开发是有效的。 回答的提问： Q1：结对编程时，对人员水平有要求吗？ A1：要尽可能水平相近，以提高生产力为目标 Q2：是否要保持结对的稳定？ A2：最好1~2天换一次，以保持信息的可传承行 Q3：如果是异地，可以形成结对吗？ A3：尽可能在本地，可以以互相出差的方式形成本地结对。 王红超：大规模敏捷转型 主要讲的是华为如何开展敏捷转型工作的，听完之后的第一感觉是：“有钱真好” ！ 华为是以“业务目标达成”为导向推荐的敏捷，并且把敏捷提高到了战略的高度，在这过程中请了很多业界的牛人做自诩和辅导。 华为的敏捷转型，简单来说可以分为两步： 第一步：统一对敏捷的认识 敏捷 = 理念 + 优秀实践 + 具体应用，其中，理念指的是敏捷的核心思想，优秀实践指的是经验的积累，而具体应用，指的是能够结合自身灵活应用才是真正的敏捷。 在敏捷中，领导的作用是“激发”团队，而成员是全方位的积极参与者。 第二步：建立敏捷开展辅导队伍 建立公司级和产品线级两级敏捷教练体系，引进几乎业界所有的顾问。采用开展日常培训、讲座等等；每年组织年度软件工程大会进行优秀实践的分享；建立内部交流社区等方式促进内部沟通。 华为在引入敏捷的过程中，也遇到的很多问题，比如新员工大量进入对原来团队的冲击，能力的稀释；研发过载，需要面对交付压力、能力不足、沉重的技术债务等。 最后的总结是，引入敏捷，一定要务实、理性。 Ritchard Markelz ：Global Agile Strategy 主要讲了敏捷中的领导力及创新，还有为什么要用敏捷。 敏捷中的领导力主要体现在，把团队看成整体而不是层级，在组织中创建授权，把优秀领导从合格领导中区分出来。讲焦点集中在优秀实践和成功模式上，采用激励式询问方式，如什么事我们做的好的，什么是有效的。 使用敏捷的一个很重要的原因是：客户时敏捷的，客户关心的是如何快速解决问题，因此灵活性和适应性才是其中的关键。 回答的提问： Q：敏捷方式中，计划怎么做？ A：分层，更高层的做传统的计划，不具体到细节。 荣浩：百年历史看管理 不得不说，荣浩真的是才子，将管理的历史帮我们梳理的简单而清楚，把这些人和事都按照顺序列出来的话，应该就能理清大概的思路了。 亚当·斯密、泰勒、亨利·福特、法约尔、韦伯；摩登时代、霍桑实验；休哈特、PDCA；彼得·德鲁克、列维特、钱德勒；权变理论。 80年代的日本制造、PDCA、TDD、精益；90年代的组织瘫痪、流程再造，哈默和钱皮、彼得·圣吉。 21世纪以来，扁平化的组织结构、全球供应链的挑战及国内最严重的管理的道德问题等等。 所有的这些都说明了，管理只有恒久的问题，没有终结的答案。 乔梁：组织转型的十个要点 主持人介绍时说，这位是传说中的乔帮主，无奈本人孤陋寡闻，愣是没听说过。 乔帮主说，敏捷实践中，大约有75%的失败率，其中文化变革的范围是其中的原因之一。 乔帮主还说，因为用英文表达比用中文更好理解一点，所以用英文表了。 组织文化变革中，只变革需要变革的部分，因为人天性是害怕变革的，只有不满意程度达到一定程度时，才会变革，而变革时，应该先unfreezing再unfrozen and moving to a new state 之后再 refreezing。 Align with business urgency。只解决TOP3的问题，不要去做那些True but useless的事情。 Proper leading team。结论性的东西才能推出。 Quick assessment。谁执行谁做决定。 Define the roadma