团队建设模型.docxVIP

一.团队的类型问题解决型团队（5～12人）——是指围绕解决问题形成的工作团队，即围绕如何改进工作程序、工作方法交流看法，提出建议。但这类团队几乎没有权力采取单方面的行动，如QC小组、技改三结合小组等。自我管理型团队（7～15人） ——关注问题的解决，并执行解决问题的行动方案，对工作结果负全面责任，如特别作业小组。自我管理包括：自主组阁，自主决策，自我控制工作节奏，决定工作任务分配，安排工间休息时间等。交叉功能型团队（7～15人）——是面向对象、任务、流程构建的，由来自同一等级不同工作领域的员工组成的围绕完成同一目标任务而共同工作的团队，如项目开发组、课题组等。虚拟团队——建立在网络环境下的非面对面实施工作，借助网络手段进行交流沟通、组织协调的团队。二.团队有效性的影响因素1外界条件充足的资源——尽可能多地得到外部资源的支持：及时的信息、前沿的技术、优质的人员、有效的激励、充分的行政支持。有效的领导 ——领导者的角色担当。领导者应视团队角色构成的缺失情况，适时担当不同的角色； ——领导者对在团队中的收益预期。领导者对在团队中得到的收益预期越高，其领导的团队绩效越好； ——领导者的心境。有着积极心境的领导者会带领出更高绩效和更低流动率的团队。合理的绩效评估和奖励体系——影响到团队的价值认同和价值导向。信任的氛围——信任带来信任，不信任带来不信任信任的五个维度正直——诚实、可信赖能力——技术技能和人际关系知识一贯性——可靠、行为可预测忠实——愿维护别人，为别人保全面子开放——愿与别人自由地分享观点和信息信任的五个维度重要性排序：正直能力忠实一贯可靠开放2、团队结构（构成）团队规模（12人）——与任务结构、社会文化背景有关成员技能构成——概念技能、技术技能、人际沟通技能成员的人格特点 ——“大五”人格：外顷性、随和性、责任性、情绪稳定性、经验开放性。得分高的团队，其绩效评估得分也高。 ——成员人格特性的方差（分布的离散程度）和均值（分布的平均状况），对绩效影响更大。团队的角色构成及配置 ——了解成员个体的优势（最适合担当什么样的角色）； ——根据其内在优势来选择成员； ——恰当地分配工作。使成员个体的偏好与团队角色要求相匹配。任务对团队成员的灵活性和团队偏好的要求3、工作任务特点 ——工作是否自主选择、有无多样性的技能要求、工作任务的同质性和重要性如何等。通过工作设计来明确团队成员责任，增加员工的责任感和成就感，从而影响其工作绩效。4、团队的互动过程共同目标的承诺——建立团队的共同愿景，提炼团队的核心价值观，为团队指引方向，提供推动力。分解落实具体目标——将团队的共同目标分解落实，具体化，与个体目标相联系，进行协调，促进沟通。团队功效——团队确信自己能够成功的信念。成功的结果会带来成功的信念，进一步造就成功的结果。管理者要善于把小成功累积为大成功，通过对团队成员进行训练，提高团队成员的能力，增加团队成功的信念。冲突水平——保持适当水平的冲突，能提高团队的绩效。社会促进/惰化——通过明确责任来消除社会惰化现象，形成社会促进效应。