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第三章　全球化管理 第三章　全球化管理 第三章　全球化管理 　　　　　　雀巢的即食咖啡业务 雀巢公司是世界上最大的食品公司，年销售收入达到500多亿美元，产品渗透进入所有主要的大陆，在70多个国家有生产工厂。雀巢公司的食品产品线中金星业绩业务是咖啡，其销售额为50亿元，营业利润为6亿元。雀巢公司生产200多种即食咖啡，用来满足不同国家（以及某些国家的不同地区）的顾客口味。雀巢公司拥有四个咖啡研究实验室，对咖啡的香味、口味和色泽进行组合实验。雀巢实施的这个战略其目的是将在某一个国家销售的咖啡的色香味组合同这个国家喝咖啡的人的口味感偏好匹配起来，当新的机会出现的时候就推出新的组合，以开发新的细分市场，并且在必要的时候改变组合以对变化的品位和购买者习惯做出反应。 第三章　全球化管理 在英国，公司广泛地推行雀巢这个品牌以扩大即食咖啡的顾客群。在日本，雀巢被看作是一种奢侈品，所以该公司就用一种适合于送礼的流行式样的容器来盛咖啡。1993年，雀巢公司开始在中国大陆的一些大城市推出雀巢即食咖啡和咖啡伴侣，而现在雀巢咖啡已经成了写字楼里、办公桌上最常见的“工作伴侣”。1992年，雀巢公司的雀巢品牌已经成了其他任何国家中即食咖啡细分市场的领导品牌，而在美国雀巢也排名第二，仅位于麦斯威尔之后。 第一节国际化经营的内涵、特征与动机 一、国际化经营的内涵 如果一个企业的资源转化活动超越了一国国界，即进行商品、劳务、资本、技术等形式的经济资源的跨国传递和转化，那么这个企业就是在开展国际化经营. 国际化经营的发展阶段 第三章　全球化管理 二、国际化经营的特征 第三章　全球化管理 利用优势能力 为了占领日益增长的世界商品和服务市场 获取关键性战略资源 抵御和分散风险 对竞争对手进行反击 第三章　全球化管理 利用优势能力 通过企业拥有较强的竞争优势，那么企业内部的张力就会要求他通过扩张规模和扩张市场来实现这些优势。 OLI优势：所有权优势、内部化优势和区位特定优势。 所有权优势（ownership strengths）是指企业拥有的或能够获得的外国企业所不具备或无法获所得的资产及所有权。 内部化优势(interior strengths)是指通过建立企业内部市场，发挥自由的所有权优势，使企业缓解或免除外部市场的结构性和交易性的失灵可能造成的风险和损失，从而节约交易成本。 区位优势(location strengths)是指因生产地点的不同选择而形成的竞争优势。 第三章　全球化管理 案例:耐克的成功:中间品牌路线 耐克的成功之处在于，它专注于做自己最擅长的事，把不擅长的事交给别人去做。 作为一个全球品牌已享有很高的知名度，耐克年销售额近95亿美元。可实际上，耐克根本没有自己的生产基地，只是一个中间商品牌。 耐克诞生于20世纪70年代，当时美国的第一运动鞋品牌是阿迪达斯，有一半以上的美国人曾穿过阿迪达斯运动鞋，而耐克才刚刚开始。 为了以最少的成本，最快时间占领市场。耐克发明了最先进的创新营销——中间商品牌路线。耐克没有建立自己的生产基地，自己并不生产鞋，但是他们在全世界寻找条件最好的生产商生产耐克鞋。他们通过在爱尔兰设厂进入了欧洲市场并以此躲过高关税，又在日本联合设厂打入了日本市场。 与此同时，耐克的经理们集中公司的资源，专攻附加值最高的设计和营销，接着飞到世界各地，把设计好的样品和图纸交给劳动力成本较低的国家的企业，最后验收产品，贴上品牌“耐克”的商标，销售到每个喜爱“耐克”的人手中。 第三章　全球化管理 为了控制主动权，耐克和生产商的签约期限都不会很长。耐克选择生产商的标准是：成本低，交货及时，品质有保证。这样，耐克规避了制造业公司的风险，专心于产品的研究与开发，快速推出新款式，大大缩短了产品生命周期。 随着各地区生产成本的变化，耐克公司的合作对象从日本、西欧转移到了韩国、台湾，进而转移到中国、印度等劳动力价格更为低廉的发展中国家。 由于在生产上采取了“借鸡下蛋”的虚拟经营法，耐克本部人员相当精简而又有活力，巧妙避免了很多生产问题，使公司能集中精力关注产品设计和市场营销等方面的问题，及时收集市场信息，及时将它反映在产品设计上，然后快速由世界各地的签约厂商生产出来满足需求。 1980年耐克年销售额一举超过了在美国市场领先多年的老牌企业阿迪达斯公司； 1981年在全美15亿美元的高级运动鞋销售额中，耐克市场占有率达到30%； 1991年，耐克成为世界上唯一一家资产超过三十亿美金的体育和健身公司。五年后，资产增长到六十五亿美金。 第二节　国际化经营中的环境 一、国际化经营的环境要素 政治与法律环境 经济和技术环境 文化环境 自然地理环境 a.政治法律环境