(上课)第4章 职位分析和胜任素质模型.pptVIP

职位说明书的内容样板-2 任职资格说明 最低学历； 所需培训的时间和科目； 从事本职工作和其他相关工作的年限和经验。 一般能力 兴趣爱好 个性特征 性别、年龄特征。 体能要求：? 工作姿势 ? 对视觉、听觉、嗅觉有何特殊要求 ? 精神紧张程度 ? 体力消耗大小。 工作环境 ? 工作场所 ? 工作环境的危险性 ? 职业病 ? 工作时间特征 ? 工作的均衡性 ? 工作环境的舒服程度 职位说明书示例-1 职位说明书示例-2 选择一个同伴。 确定你的工作。如果你是学生，就把学生作为你的工作。 就你的同伴的工作对他（她）进行采访。你可以问以下问题： 请描述您的一个典型的工作日。 您管理哪些人？ 您归谁管？ 您的主要责任是什么？ 您在每周中都有哪些活动？ 您在每项活动中都投入多少比例的时间？ 您的工作对脑力和体力都有哪些要求？ 胜任您的工作需要些什么知识、技能、经历？ 您的工作的主要成果（产出、产品）是什么？ 您的工作做到怎样就可以说做得不错了？ 交换角色。 利用采访得到的信息，写出您的同伴的工作描述、业绩评价标准。 练 习 期中测试：课内实践二 以组为单位完成下述实践与作业 1.选择一家企业，从企业中选择一个或几个关键岗位（或下述工作），设计岗位调查问卷； 2.编写每个岗位的岗位说明书； 3.课堂讲解本组编制的岗位说明书。 4.作业做成PPT(7-8分钟） 清洁工 班级管理员 营业员 老师 辅导员 服务员 收银员 办公室人员 办公室主任 教学秘书 体育老师 纲要 第一节 职位分析概述 第二节 职位分析的具体实施 第三节 职位说明书的编写 第四节 胜任素质模型 第四节 胜任素质模型（自学） 胜任素质的定义 胜任素质指“和参照效标（合格的绩效或优秀的绩效）有因果关联的个体行为特征(知识、技能、社会角色、自我概念、特质与动机及其综合反映)。（Spencer, 1993）” 换言之，指能将某一工作（或组织、文化）中表现优秀者与表现一般者区分开来的个体特征——鉴别性胜任素质。 指能将某一工作（或组织、文化）中表现合格者与表现不合格者区分开来的个体特征——基准性胜任素质。 知识 技能 社会角色 自我概念 特质 动机 一般管理人员 外显的 大专以上学历 8年工作经验 权威、命令 我可以做好 具体的、细致的 个人功绩 内隐的 优秀管理人员 可见的 大专以上学历 8年工作经验 探讨、启发 我们可以做好 宏观的、全面的 权力动机 深藏的 胜任素质的冰山模型：示例 胜任素质的构成要素 成就导向：希望工作杰出或超出优秀标准的动机强度。 A、成就欲强度 A-1、没有优秀工作的标准。不特别关心工作，只做被要求做的份内工作（可能关注于与工作无关的社会生活、地位、嗜好、家庭、运动及友情等）。在采访过程中，他们表现为不能对自己的工作做生动而详细的描述，但对工作以外的活动却能娓娓而谈。 A0、注重任务本身。努力工作，但对于工作结果是否出色则没有标准。 A1、想做好工作。向优秀标准努力，试图将工作做好或正确无误。有时也许会表达出对浪费时间和低效率的沮丧（如埋怨浪费时间并想做得更好），却没有导致特别的提高。 A2、为达到管理层的标准而工作。努力工作以达到管理层所设定的标准（如，达到预算，销售额和质量要求)。 B、成就影响 B1、个人表现：通过时间的合理安排，和有效的个人工作方法，提高他或她的工作效率，包括努力改进他人（重要的下属、秘书等）工作效率的努力。 B2、影响一至两个人：可以实现小的资金承诺。 B3、影响四至十五人的工作小组：实现一般规模的销售和财政承诺，努力达到更有效的工作系统，使其他人工作更有效率，提高整个小组的工作表现。 B4、影响超过15人的一个部门，实现大的销售和相当程度的预算承诺。 胜任素质的核心特征：客观性 组织绩效,个人绩效 家 庭 背 景 外 向 型 博 士 智 商 血 型 职 业 经 历 态 度 价 值 取 向 个 人 需 求 身 高 体 重 不设任何主观前提,完全 以“绩效” 为取舍标准 特质 与任务有关的知识和技能 例如：电子知识, 产品知识, 谈判技巧 例如: 耐力 主动自觉 人际敏感性 影响力 自信 工作复杂性 相对重要性 高 低 胜任素质的核心特征：任务越复杂，深层胜任特征越重要 胜任素质的核心特征：因果关联 胜任素质与绩效 个人胜任素质?个人行为?个人绩效?组织绩效 成就导向 高目标 高标准、高要求 绩效持续改进， 不断创新。 胜任素质 行为 绩效 如果员工的成就导