TQM系统方法五六西格玛.ppt

09六西格玛 六西格玛管理的大背景 六西格玛即6σ，6 Sigma管理是在提高顾客满意程度的同时降低经营成本和周期的过程革新方法，它是通过提高组织核心过程的运行质量，进而提升企业赢利能力的管理方式，也是在新经济环境下企业获得竞争力和持续发展能力的经营策略。它希望达到的目标：六西格玛，意味着每一百万个机会中只有3.4个错误或故障。   σ代表标准差，标准差用于描述各种可能的 结果相对于期望值的波动程度。  例如你每天的上班时间为8:30,同时允许正负2分钟的范围，为了方便，你每天8:12出门，你的“目标”时间是18分钟到办公室。但是实际上每天上班花多少时间呢？你收集整理一下你上班时间的数据，就会发现，你的上班时间有很大的波动，有很多数据超越了你的指标范围，尽管有这样、那样的原因。 你可以很容易的用统计方法算出标准偏差（ σ）等于2.7分钟----意味着你距平均值正负2分钟的指标小于1个“西格玛” 你于是采取行动来改进你的上班行程：例如不再抄近路，重新校正你的车速等；改进完成后，你又收集了新一批上班数据。你可以发现你的努力有了结果，平均上班时间还是18分钟，但变异已经大大减小，假如你能稳定的保持这个范围（通过有效控制你的上班流程）,上班时间小于16分钟或大于20分钟的机会几乎为零。 六西格玛开展的三种途径 六西格玛中的角色 六西格玛中的新角色 一个案例 六西格玛工具 六西格玛工具 六西格玛工具 六西格玛工具 六西格玛工具 六西格玛工具 六西格玛工具 六西格玛工具 六西格玛工具 六西格玛工具 界定问题 顾客之声,过程,特许任务书 发票错误 鱼刺图,过程图 测 量 黑带带领测量,了解现有水平 25% NO.错 检查表 MSA 分 析 研究测量结果寻找关键因素 计酬方法错误 ABC 回归分析 改 进 根据关键因素提方案,再分析 量质兼顾计酬 平衡记分卡 控 制 定期测量，改进 顾客投诉降低 程序文件化 步 骤 团 队 行 动 行动成果 工具示例 背景： 一家大的用电话中心处理货物定单的公司发现延迟付款现象严重，催款成本很高，财务副总裁倡导用六西格玛解决问题。 QFD:质量功能展开 鉴别客户需求，将其量化并排序，并体现到产品、服务及 流程设计中 使用步骤： 1.归纳客户需求、将其变成产品及服务特征 2.将服务特征量化、变成可评估性需求 3.将评估标准变成流程设计特征 4.将流程设计特征变成流程绩效标准 27 36 99 57 38 63 1 容易找出故障 ◎ 2 可维持 ◎ ◎ 4 效率高 ◎ △ 2 部件寿命长 △ ◎ ◎ 5 稳定 △ ◎ ○ ◎ 4 随时使用保障 ◎ 3 最大功率输出 ↓ ↓ ↑ ↓ ↑ ↑ 千瓦数 总共可运转时间 总共被迫停用时间 部件周期寿命 燃油消耗率 总共修理维持时间 A千瓦 C小时/年 D 年 E费用/千瓦 F小时 B小时/年 ◎强烈正相关 ○正相关 ×负相关 ※强烈负相关 需要什么 如何达到 ◎ ◎ ○ ◎ ◎ × ※ 固定量 越少越好 越多越好 方向 △微弱－1 ○适中－3 ◎强烈－9 关系 质量之屋 ＃1 质量之屋 ＃2 质量之屋 ＃3 项目要求 主要任务 主要流程 客户需求 项目要求 主要流程步骤 服务领域应用 关键项目要求 主要流程步骤 主要任务 质量之屋 ＃1 质量之屋 ＃2 质量之屋 ＃3 项目要求 主要任务 主要流程 客户需求 功能要求 组建特征 产品领域应用 关键性功能要求 关键组件特征 关键生产流程 质量之屋 ＃4 主要任务 生产流程 关键流程变量 鱼骨形图/因果图：CAUSE EFFECT DIAGRAM 对效果根源进行鉴别，分类及排序的方法 由40年代早期日本川崎（Kawasaki)钢厂的石川首创 使用步骤： 1、确认主要原因类型：机器、人员、方法、测量、材料、环境 2、利用头脑风暴法对每类原因进行细分 3、对每个原因的重要性加以权重评定 鱼骨形图/因果图：CAUSE EFFECT DIAGRAM 企业没有利用高科技减少差旅费用 人员 技术 环境 软件 对软件不熟悉 没有意识到技术的存在 软件没有得到安装和调试 公司的系统环境不允许 公司内部网速度太慢 协调作业技术不成熟 柏累托法则：PARETO CHART 根据意大