能力评估指导书-V1.0-110804.ppt

1－很差 3-中等 5－很好 识别和验证销售机会 对所有销售机会进行跟进，很少考虑销售成本。没有定义清晰的流程来控制每个阶段用于推进销售机会的投资。 偶尔会决策不跟进某些销售机会，此时决策也是建立在主观判断的基础上；只通过销售成本来确定是否跟进销售机会。是否跟进销售机会都是随机来定的，并且这些决策在各业务部门和客户团队中也不统一。 基于可能的赢率和服务成本，对销售机会进行严格的、统一的、一致的评估。定义了验证标准，并且得到遵循和落实，进而优化资源分配；对gate process进行定期评审，通过这一做法来分配业务发展资源，从而推进销售管道中的销售机会。 销售机会细分 没有清晰的销售机会细分。以类似的方式对待具体某个“大”客户的所有销售机会。没有对复杂投标和非复杂投标进行区分。 销售机会仅基于交易类型进行区分，而没有基于复杂度进行区分。销售机会细分没有完全明确和规范化，也没有统一应用到各个业务部门、区域和客户团队中。 对客户销售机会进行标准化和优先级排序，并统一应用到各业务部门、区域和客户团队中。客户团队根据交易优先级来确定需要采用的方法，如指定经验丰富的客户团队来处理战略性的高优先级销售机会。 销售机会优先级排序 没有清晰、标准的优先级排序战略来指导各客户团队进行一致的销售机会优先级排序。 客户团队或区域层面的销售机会优先级排序随机进行，没有标准化，也没有在业务部门、区域和客户团队之间实现一致。 销售管道指标在整个销售组织内是分层级的。销售人员的绩效与这些指标匹配，以此驱动他们的销售行为。 制定价值主张 价值主张仅基于RFP和公共知识来进行定义。不了解项目投资分析，并很少与客户合作。 价值主张与项目投资分析相关联，但不能量化、不可分析、也没有基于与客户一起合作而制定的。 基于事实、客户具体数据、可靠分析、对具体需求的理解、项目投资分析、挑战和风险，与客户紧密合作，一起开发价值主张。 开发建议书 解决方案/标书没有经过客户验证。标书模板只是偶尔在内部进行共享或重复使用。 只有最低限度的客户验证。销售团队对一些销售信息进行了定制，聚焦解决方案模块。 通过与客户的紧密合作来开发建议书，并对方法和解决方案时常进行定期检查和实时验证。对复杂建议书进行高度定制，比如：提供与业务最相关的硬件和服务来支撑业务需求和绩效、创新定价战略等。 1－很差 3-中等 5－很好 谈判与合同签订 谈判与合同没有反映出对公司带来的风险。公司与客户在谈判过程中出现重大冲突 。 谈判与合同考虑了对公司带来的风险和回报，但没有实现最高的成本效益。如，谈判时间延长和高谈判成本降低了总体订单利润。 以低成本高效益的方式进行合同和服务条款谈判，从而满足客户需求、降低风险、提升品牌忠诚度和承诺的可行性。在一切可能的情况下，使用标准化的或预先达成一致的合同条款，特别是在合同扩展和quoted offer中。. 总体销售机会管理流程 定义了概要性的销售机会管理流程，但是流程没有标准化、也没有得到一致实施。 业务部门、区域等定义了一套标准化的销售机会管理/销售流程。流程得到实施，但不一致，也没有进行定期分析以进行优化。 有标准化的销售机会管理/全球销售流程，并与客户采购流程相匹配。销售流程得到清晰定义并标准化，交易团队对销售流程也有所了解。流程得到一致地实施，并进行定期评审以进行优化。 输赢分析 没有使用统一的方式来捕获win-loss信息。 捕获了win-loss信息，但没有将从中学到的经验教训用来持续改进后续的建议书或销售战略。 为所有销售机会都收集了win-loss分析数据，并将分析结果汇报给销售团队和管理层，以进一步优化后续的建议书。 关键决策点 决策点要求不清晰。管控、交接和例外情况处理的标准不明确。 决策点要求已明确，但没有完全遵循这些要求来做，并且会出现很多例外情况。 有清晰定义的决策点要求。这些要求在整个销售流程中得到严格执行并被相关人员了解。有标准模板来捕获反馈并对模板进行定期评审。 绩效考核与KPI跟踪/汇报 KPI和相关指标不匹配、不清晰、不准确。没有向关键利益关系人汇报、并不可执行。 有KPI和相关指标，但管理层和客户团队没有用来驱动行动和改进活动。 使用KPI跟踪销售机会管理的总体有效性和效率。使用一套详细的指标提供可执行的、清晰的和客观的管理信息，用于绩效度量以及激励措施的匹配。 1－很差 3-中等 5－很好 销售机会管理 为销售机会或建议书提供实时可视化和状态信息的系统不存在；状态信息仅通过邮件或电话方式进行传递。 使用各种不同的系统和工具来支撑销售机会管理流程。 使用标准的、强健的、集成的、用户友好的工具（销售机会管理工具、配置器、建议书生成工具、知识管理工具、BI/Reporting）用于支撑销售机会管理流程。 销售机会验证工具