联想公司的力资源管理与开发.doc

联想公司的人力资源管理与开发 一个企业成功与否，其判断标准并不在产品，而是在于企业培训文化。联想以企业培训文化建设来提高企业素质、推动企业发展的做法，无疑为国内企业提供了一定的借鉴。 一、背 景： 联想集团成立于1984年，由中科院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办，到今天已经发展成为一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团。1994年在香港上市（股份编号992），是香港恒生指数成份股。2002年内，联想电脑的市场份额达27.3％（数据来源：IDC），从1996年以来连续7年位居国内市场销量第一，至2003年3月底，联想集团已连续12个季度获得亚太市场（除日本外）第一（数据来源：IDC）；2002年第二季度，联想台式电脑销量首次进入全球前五，其中消费电脑世界排名第三。33岁，从总裁到副总裁这些最高层干部的平均年龄是38岁。联想集团董事局主席柳传志总结说：“其实联想发展的速度很快，最高层的管理团队还是很年轻的，可能相对来说联想是一个人员非常年轻的企业。”作为一家学习型企业，联想何以能在人员都很年轻的情况下这么快地发展起来？联想又是如何开展人力资源的管理与开发？ 二、定位为公司的战略合作伙伴 现代人力资源管理与开发的一个超前的理念，就是管理变革、建立企业文化，在变革中帮助员工丢弃旧观念、建立新观念，并找出文化差距，建立新文化。 经过十几年的实践，联想对高技术企业发展的行业规律和企业管理规律有了深刻的认识，在学习和总结的基础上提出了“管理三要素”，即建班子、定战略、带队伍。在经营实践中，联想又不断总结这些经验，上升到理论，并持续加以改进。柳传志对管理文化有着浓厚兴趣：“谈到管理，我们是在游泳中学会游泳的。”联想成立董事局之后，董事局和执行层就被分开，董事局以监督为主，主要管理预决算报表、制定战略方向、任命考核首席执行官等职位，以及决定涉及股权的有关问题和重大投资事项。柳传志结合联想发展的经验指出：“联想要让我们自己培养的这些优秀年轻人有事业心，感到这就是你自己的事业。你是职业经理人，可以离开，但我们希望能从感情上、机制上让你融合在其中。”西方管理强调规范化，东方管理讲人情、亲情，或者说艺术化的管理比较多。联想以规范化、科学化的管理为基础，而用人情、亲情来进行调整。今天，联想正在进一步有效降低企业管理中的尊重成本和信任成本，激发员工的工作激情和工作效率。 联想人力资源体系设计的基本理论是，把人力资源部门定位成公司整个战略的合作伙伴，它为企业各项业务提供整体咨询方案。联想在具体企业人力资源操作时采取一把手负责制，各部门总经理就是各部门人力资源工作的第一负责人。另外联想要求中高层每一级干部向下看两级，对向下两级人员的发展负责。比如总裁杨元庆不仅仅要对组织结构中的十几个副总裁的发展负责，也要关注下边一层的60多个总经理。在联想的人力资源组织架构中，公司的一些战略其实就是依靠部门的一把手即人力资源的负责人来实现的。首先他会根据这个战略来制定一些体系架构，包括怎么招聘、绩效管理、薪酬培训等规划，然后由人力资源部门为业务部门提供人力资源方面的咨询方案和管理工具。 联想有一个干部能上能下机制，它以能力为衡量基础，并辅以淘汰的方式。这项工作每年是例行的，对象是所有员工，包括干部。如果干部做得不好，就有可能被降职，也有可能会被调到其他部门，还有可能要接受培养，然后重新进行评价。联想还有一个360度评议，就是不仅上级要对员工进行评议，下级、左右部门、左右部门上级和平级、下级，都要对该员工来进行考评。这样可以使员工知道，工作不是只对老板负责，而应该是对客户负责，对整个工作流程负责。 案例讨论题： 1.为什么说现代公司的人力资源管理部门是战略性部门？ 2．联想是如何把人力资源部门定位为公司的战略合作伙伴的？ 3．传统行业和传统管理模式的企业，其人力资源管理工作应当进行哪些改造？ 三、倾力培养自己的人力资本 2001年4月2日，以联想电脑公司几乎原班人马接替联想集团几乎所有职位为标志，杨元庆的联想时代正式开始，一幅“服务的联想、高科技的联想、国际化的联想”的美好画卷也徐徐展开。联想人在创业之初，就深切认识到：只有把技术研发力量培养成自己的核心力量，方有可能在未来激烈竞争的市场上占有一席之地。因此十几年来，联想一直倾力培养自己的科研力量。在整个用人、招人、以及提拔人的具体过程中，联想所体现和重视的人才企业文化，就是不唯学历重能力、不唯资历重业绩。联想是一个非常重视业绩和能力的公司，每年、每个季度的考核非常严格，要求在每个季度、每个年度，每一层干部、每一个人都来制定自己要达到的目标是怎么样，要跟上级把一二三四五都列出来，列出来之后，在每一个季度、每一个年度末期还要回头审视是不是完成了，完成的情况是怎么样，员工的升迁、工薪、培训以及未来的发展都跟这个业