薪酬管理之位评价.doc

薪酬管理 战略目标：建立深圳市华为研发中心部职位评价 具体操作步骤如下：（要素计点法） 步骤一：选取合适的报酬要素 报酬要素名称 报酬要素定义 知识 指可以通过正规教育、生活经验、工作经验以及在职培训等获得的关于事实或规则的各种信息。知识使得任职者在无须向主管人员求助的情况下，就能解决特定领域中所出现的一些非常规性问题。 技能 指对产品，尤其是对涉及程序、流程或者技巧等特定活动的理解程度和熟练程度，主要涉及专业知识和专门领域的分析能力。 责任 主要指管理方面的要求，包括制定、监控或批准预算，以及对人、职能或者组织单位进行管理监督，同时还要求对结果承担责任。 努力程度 指对完成某种职位上的工作所需要发挥的体力或者脑力程度说进行的度量。 自主性 所获得的监督指导的类型以及频率，职位承担着是如何运用信息的（如运用现有的决策、适应决策要求等） 沟通 包括内部沟通和外部沟通，它所关注的是沟通的频率、方法、目的及与消费者之间的联系。 决策 指对部门的基本事务、重大事务决策以及产品的研发等的参与程度以及影响力。 步骤二：对每一种报酬要素的各种不同程度、水平或者层次加以 界定 报酬要素（知识）的等级界定 3级 经过较强时间或较高强度的培训，具有专业管理理论知识和实践经验，无须主管人员提供帮助便可完成监督、管理的工作。 2级 经过正规教育或公司岗位培训，拥有较强专业性的理论知识和实践经验，必要时在主管人员的帮助下可以完成任务。 1级 拥有相关职能单位的基本理论知识或生活经验，任职者在无须向主管人员求助的前提下便可完成工作任务。 报酬要素（技能）的等级界定 5级 需要严格培训或正规教育，在长期实践中获得的技能，可胜任非常规工作。 4级 经过正规培训或专业指导的，有一定难度的技能，可胜任较高难度的工作。 3级 需要经过中短期培训才能胜任工作的技能。 2级 通过简单培训就可获得的足以应付工作需要的技能。 1级 几乎不需要专业技能，依靠基本理解能力和生活经验就可以完成工作。 报酬要素（责任）的等级界定 5级 对公司的决策、执行结果负责。 4级 对公司的部分指定部门负责。 3级 对整个部门的工作结果负责。 2级 对所在职能单位说安排的工作、完成的任务负责，其决策会影响本单位及合作单位的工作完成度。 1级 对个人自身工作负责，其决策一般不影响他们 报酬要素（努力程度）的等级界定 5级 对创新能力要求高，有着极高的工作压力，需要大量精力的投入。 4级 脑力劳动较多，对管理能力、创新能力有一定要求，需要投入一定的精力。 3级 只有脑力劳动而无体力劳动，有一定工作压力，需投入一定精力方可完成工作任务。 2级 有少量脑力劳动，对体力要求低，几乎无工作压力。 1级 偏体力劳动，几乎无脑力劳动，工作心理压力小。 报酬要素（自主性）的等级界定 5级 明确公司战略目标，制定总体规划、方针、路线，并对职能单位的总体结果负责。 4级 依据公司总体战略制定政策，对下属的疑问做出回复，其制定的总体目标受到年度审查。 3级 除依照公司规定完成工作任务以外，在意外情况出现时可对公司政策进行解释或提出建议。其完成的工作本身需受检查，但决策有较强自主性。 2级 依照公司政策及规定完成工作，必要时做适当调整，其工作定期受到检查，可向管理人员提供帮助。 1级 严格按照公司政策和程序执行任务，其工作经常受到领导层。的监督和检查，管理人员可适时提供帮助 报酬要素（沟通）的等级界定 4级 需要大量沟通工作确保任务的顺利完成，沟通的原因多涉及战略、决策等宏观上的的贯彻实施问题。 3级 需要与上下级保持一定的沟通，沟通原因更多的是涉及执行障碍等方面问题 2级 部分需要在与他人沟通的情况下完成工作。 1级 工作中较少需要接触他人，可独立完成任务，沟通频率极低。 报酬要素（决策）的等级界定 5级 公司的决策层，为公司确定战略定位和总体方针，确定管理路线。 4级 依照公司决策和总体规划的前提下，参与公司重大决策的商议和制定，需要一定的决策能力。 3级 依照公司决策和总体规划的前提下，部分工作可做决策，有一定自主性。 2级 极少做决策，服从上级的安排，必要时可对执行过程提出质疑，但仍以上级的最终安排为准。 1级 不需要做决策，处于执行层。 步骤三：确定不同报酬要素在职位评价体系中所占的权重或者相 对价值 报酬要素 报酬要素权重 知识 15 技能 5 责任 20 努力程度 5 自主性 10 沟通 10 决策 25 合计 100 步骤四：确定每一种报酬要素的不同等级所对应的点值 报酬要素 报酬要素等级 几何法 算术法 知识 1 67 50 2 100 100