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对高校辅导员队伍人力资源管理的研究 　　摘 要： 本文从人力资本理论入手，分析了高校人力资源管理的基本特征和存在问题，并重点分析了高校辅导员因职业特点产生的职业倦怠和压力应激，提出了应建立基于人力资本理论的高校人力资源管理制度，注重制定适应高校辅导员特点的绩效激励措施。 　　关键词： 人力资源管理 高校辅导员 职业倦怠 绩效激励 　　 　　高校人力资源是高校教育资源中的第一资源，如何做好高校人力资源的开发与管理是高校深化人事制度改革、优化教师队伍结构、提高教育质量和办学效益的关键。对高校教师的激励政策研究，已成为高校人力资源管理中的一个非常重要的课题，辅导员是高校教师队伍中的一个重要群体，因其职业的特殊性更加需要给予特殊的关注。 　　1.高校人力资源管理的含义、特点和作用 　　1.1涵义。 　　高校人力资源管理是指高校的从业人员从招聘、录用、培训、升迁、调动、评价直至退休全过程的管理。其目的是通过科学管理，谋求教职员工、师生之间，教职员工与教育事业、社会环境之间的相互协调，达到人适其事、人尽其才、事尽其功的目的［1］。 　　1.2高校人力资本的特点。 　　作为具有较高文化教育背景和良好素质的群体，高校人力资本的主体除具有一般人力资本的特征外，还另有其特殊性：（1）主观能动性强，高校知识分子所追求的高层次精神需求占据重要地位；（2）潜在流动性强，高校教师在市场经济体制下依靠自身丰富的储备，具有较强的竞争力和很大的优势；（3）个人需求的多样性，主要表现在对个人自由和事业独立等方面的各种追求及对自我价值实现的满足等在时间和意志等方面享有很大程度的自由［2］。 　　1.3高校人力资源管理的作用。 　　1.3.1实施人力资源管理有利于提升高校的竞争水平。 　　作为高等学校办学的主体，教师是高校发展的核心因素。高校教学、科研、后勤服务等各项管理工作的相互协调与发展，取决于参与工作人员的整体素质、人际协调程度及人员与岗位适宜度。因此，高校的各项管理均立足于人力资源管理基础之上。 　　1.3.2实施人力资源管理可以充分发挥教职工的积极性和创造性。 　　科学配套的措施，严格周密的考核，灵活开放的人才观念，公平公正的用人制度等可以充分调动教职工的积极性、创造性。合理利用和开发人力资源，是提高高校教育教学质量与办学效益的关键。 　　1.3.3实施人力资源管理可以推动高校内部的各项深层次改革。 　　学校的办学定位、发展目标、学科建设、管理模式等重大决策，都需要在人力资源规划、薪酬管理、绩效管理等各项管理中强化引导。人力资源管理既是高校改革的重点，又是高校调动广大教职工的积极因素，还是全面提高学校办学效益、教育质量与整体水平的重要保证［3］。 　　2.高校人力资源管理中的问题和表现 　　近年来，随着高校内部管理体制改革尤其是人事分配制度改革的不断深入，高校人力资源管理已有巨大进步，但仍存在着一些突出的问题。 　　2.1人力资源管理观念相对滞后。 　　目前，高校人力资源管理理念尚未深入人心，多数人力资源管理者仍停留在传统人事管理的观念上，工作中普遍存在着循规蹈矩，观念陈旧，墨守成规，缺乏前瞻性、主动性和创新性等问题。 　　2.2绩效考评模糊。 　　绩效考评是现代人力资源管理的核心内容，也是高校充分有效地调动教职员工积极性的重要手段。因为高校的性质与企业的性质不同，所以考核的要求和标准也不一样，但是高校的绩效考评存在着考核的标准难以确定、考核的内容难以量化、考核结果难以评估等问题，并且考核的指标体系中缺少关键业绩指标，比如缺少教师的教学质量和管理人员的管理水平指标，这就给高校的绩效考评增加了难度，在很大程度上挫伤了教职员工的积极性，不利于高等学校的健康发展。 　　2.3人力资源缺乏合理配置。 　　从高校人力资源分布情况来看，一方面热门专业人才紧缺，人员流动性大，教师缺编。另一方面，非教学科研人员比例过大，人浮于事，办事效率低下，形成人力资源配置不合理的现状。 　　2.4存在体制性障碍。 　　高校管理体制仍然过于集中，高校自主管理权力偏小，政府包办和垄断现象严重。部门之间在人力资源配置方面力量分散，平等竞争和激励机制的平台尚未建立，教育经费投入短缺与浪费并存，体制不够灵活，已经成为阻碍我国高等教育发展的体制性障碍，在一定程度上阻碍了高等学校的发展。 　　3.高校辅导员的特殊性：职业倦怠和压力应激 　　3.1职业倦怠。 　　职业倦怠是美国心理学家弗鲁登伯格（H.J.Freudenberger）1973年在《职业心理学》杂志上首次提出的，用来描述和界定那些供职的人们因工作时间过长、工作量过大、工作强度过高所经历的一种疲惫不堪的状态。职业倦怠是辅导员应对工作压力时的一种极端反应，属于一种非正常的心理表现。这