索尼战略加减法.docVIP

索尼的战略加减法 自从2005年索尼董事长、CEO霍华德·斯金格和索尼总裁中钵良治双人执政以来，人们都在盯着他们如何兑现自己的承诺：2007财年索尼集团的营业利润率达到5%，索尼电子的营业利润率达到4%。2005年，索尼的营业利润率为2.5%。要在两年之内实现翻番的目标，不能不说是一个艰难任务。 被称为“减支先生”的斯金格正在进行一系列大刀阔斧的“减法”动作，除此之外，索尼也在进行一系列的“加法”，一减一加之中，索尼的与众不同是否已经显山露水？ 索尼的战略删除键 斯金格的战略“减法”表现在几个方面，比如消减成本、出售资产，同时摈弃旧的经营方式。 “爱波”（Aibo）机器狗曾是索尼前任总裁安藤国威的挚爱，斯金格和中钵良治却对此先下了杀手。同时，他们停止了Qualia系列高端电子的生产，裁减了5700个工作岗位，关闭了9家工厂。他们还出售了价值7.05亿美元的资产，这甚至包括索尼拥有的1220家连锁美容院，以及马克西姆连锁餐厅在日本的18家分店。同时，索尼也将把人才和资金等资源集中回归到消费电子领域，以建立竞争力。对于前会长所主导推动的各部门独立性较强的“公司制”，索尼也在正式宣布废除。 经过一年多的整改，索尼新架构已初步成型，主要是三大板块：电子、游戏和影视娱乐，而电子部门又分为AV/IT、半导体/元器件、技术开发三部分。 在供应链管理上，斯金格和中钵良治也进行了战略“减法”。1997年，索尼将日本的营销公司整合为一个实体，2001年创建的EMCS也采取了同样的方式，整合了日本所有下属生产公司。这些整合取得了成功，但也带来一系列问题，总部发现难以有效地控制生产和各个工厂。随着BRAVIA的推出，中钵良治试图打破这种规则，从而让生产、销售和市场可以更加密切的配合。变革正在索尼内部进行，经营部门现在无需通过EMCS就可以直接向各工厂发布指示，提高了决策速度。 在斯金格和中钵良治的“删除”菜单上，品牌老化因子也是一个重要的项目。根据索尼内部的一项调查，索尼产品和设计的形象大家认为还是比较高的。尤其是35岁以上的男性人群。但是在35岁以下的人群中，他们对索尼的品牌认同度就不是那么的坚定。2006年9月21日，索尼公司在北京宣布针对即将于2007年在中国举办的女足世界杯赛的赞助计划，索尼的足球营销也可以看作是向年轻人发动品牌进攻的一个信号。 在斯金格的“删除”计划中，最难攻克的堡垒可能是那些企业文化中的不良因子。比如，试图打破索尼内部各个部门间的壁垒；删除索尼内部的官僚作风，推翻以年功序列和终身制为基础的用人制度；由于这一删除计划的难度，斯金格甚至邀请到因变革IBM企业文化而著名的郭士纳的参与，让他成为自己的变革导师。 而中钵良治则向索尼一些根深蒂固的理念痛下杀手，在过去，索尼采取的是技术完美主义，公司有一种文化，觉得在产品规划阶段索尼实际上不应该听客户的意见，甚至有人建议索尼应该推出全新的生活方式，不要被一些成见所束缚。中钵良治表示：最终用户是最为重要的，在索尼，你经常会听到员工讲，某某产品具备真正的“索尼风格”，但实际上这不是我们所能决定的，最终用户是“索尼风格”的最终评判者。我们必须要抛弃无需征求客户意见的傲慢态度。 如何做“加法”？ 仅靠做“减法”，并不足以让索尼与众不同，索尼也在做“加法”，进行了大胆的“剔除—减少—增加—创造”，比如，剔除封闭的自主技术、自我的索尼风格、品牌老化因子，增加终端的体验、设计的创新风格、杀手级产品。 据川崎成一透露，中钵良治在索尼电子内部一直强调三大方针：技术第一、顾客观点、到现场去。这也可以视为是索尼战略“加法”的最高准则，BRAVIA则被视为是这一策略的成功案例。 研发第一 2006年10月1日起，索尼集团将调整电子业务负责人以加强中长期发展策略，进一步支持核心业务，并重点加强产品开发和产品质量领域。公司执行副总裁井原胜美将在索尼公司总裁及电子业务CEO中钵良治的领导下负责协调所有核心消费电子产品业务。由“一把手”担任研发负责人，这的确是很少见的策略。这种策略的确有独特之处，要给设计师一个明确的目标，一个眼睛看得见的目标，同时在“一把手”的督促下，研发时间大大缩短。 顾客是国王 从“技术是国王”到“顾客是国王”，这是索尼内部一种看不见的转变。川崎成一就不止一次在内部强调“顾客是国王”的理念，在他看来，“即便是竞争这么激烈的情况下，我们也要不断地做出一些跟其他产品、品牌区别化的东西，真正去吸引顾客，因为决定权在顾客手里，只有真正拿出吸引顾客的产品，才有可能在市场上竞争。”在营销策略上，川崎也在实行新的策略，把推动（Push）的方法变成拉动（Pull），这种变化也使索尼确定了自己的渠道原则：尽量离顾客近，以最短的距离尽量直接接触到顾客。近几年来，索尼投入巨资建立了信息系统，以使得销售人员能每天看到实