重庆能投团母子公司管理制度.doc

重庆市能源投资集团公司 母子公司管理制度 北大纵横管理咨询公司 二零零七年五月 目录 第一章 总则 1 第二章 集团管控模式 1 第三章 管控基本原则 2 第四章 战略管理 3 第五章 对外投资管理 3 第六章 业务运营管理 3 第七章 人力资源管理 4 第八章 财务管理 5 第九章 审计监督 6 第十章 审批权限控制 7 第十一章 信息控制 7 第十二章 附则 9 第一章 总则 为科学合理地界定重庆市能源投资集团公司（以下简称“能投集团”）与所属全资、控股企业母子公司之间的权利、义务关系，建立规范的母子公司管理控制体系，促进能投集团可持续发展，根据能投集团实际情况，制定本管理制度。 本制度是能投集团母子公司管理体系中的基础性文件，各部门可以在本制度的框架内制定具体的管理制度和实施细则，但不得违背或超越本制度的基本管理原则。 第二章 集团管控模式 能投集团下属各类业务处于不同的战略地位、资源水平、发展阶段等多种因素决定了能投集团对下属业务采用复合型的管控模式。 依据复合型的管控模式，能投集团根据下属公司不同的业务特点和经营实际，确定对各公司不同的管理目标和管理重点。 再生能源及新能源业务 管理目标：帮助其建立风险控制体系，积极扶持其发展，为集团发展培育新业务。 管理重点： 决定下属企业的发展方向、目标； 协助进行业务开拓和市场的开发； 决定主要投资项目的评估与决策，控制并防范风险； 在技能和资源方面全力配合和支持。 管理原则：以集权管理为主，加强对运营过程的监控。 煤炭业务 管理目标：帮助下属企业建立核心竞争能力；强化业务间的协同效应；发挥规模效应。 管理重点： 决定决定下属企业的战略决策及重大投资项目的评估和前期实施； 协助开展外部资源的整合及建立系统的管理和运营体系； 提供任何必要的技能和资源支持，如项目开发、资金、政府关系等，并协助企业建立自已的核心能力。 管理原则：集权与分权相结合，既要促进发展与协同，还要增加灵活性与自主性。 燃气业务、控股电力业务、建设及民爆业务 管理目标：使下属企业具有持续的盈利能力并实现规模扩张。 管理重点： 设定战略和绩效目标并严密监控； 在下属企业需要的时候，提供必要的技能和资源支持，主要是资金和外部资源整合的支持； 管理原则：适度分权管理，重点抓住战略、投资、重要人事任免、财务。 参股电力业务 管理目标：提高资产价值 管理重点： 密切监控盈利状况及现金流，必要的时候，通过资产重组实现价值提升； 尽可能避免对集团技能和资源的消耗。 管理原则：相对分权管理，重点关注企业收益，减少对企业经营活动的干预。 第三章 管控基本原则 “内部程序”加“法定程序”原则 在实施监控管理时，为确保能投集团股东权益和业务的实质性监控，必须坚持内部程序加法定程序。即先由能投集团通过内部程序形成决策意见，再通过子公司董事会等法定程序使能投集团的意志成为下属公司的相应决议。 分级管控原则 能投集团实行“三级法人”管理体制。能投集团只负责管理二级法人单位；三级法人单位由二级法人单位按照集团总体要求进行管控。原则上，能投集团不干预三级法人单位的日常管理工作。 本管理制度所涉及的主要是集团母子公司管理的实质性程序，法 定程序主要根据国家有关法律法规的规定履行相应的程序。 第四章 战略管理 集团总部负责能投集团整体发展战略规划的制定、实施及效果评价。 各下属公司负责在集团整体发展战略规划的框架下制定本公司的业务发展战略。 集团总部负责对下属公司业务发展战略的实施监督、战略实施效果评价，下属公司负责业务发展战略的实施。 第五章 对外投资管理 能投集团的对外投资包括集团总部对外投资、子公司权限内对外投资、子公司权限外对外投资三种类型，采用分级管理的原则。 集团总部对外投资，由集团三大业务开发部门报集团党政联席会审批后实施。 子公司权限内对外投资，由子公司董事会审批后实施，集团三大业务开发部门负责备案与监控。 子公司权限外对外投资，报集团三大开发部门审核后，报集团党政联席会进行审批后实施，集团三大业务开发部门负责监控。 第六章 业务运营管理 能投集团对子公司的运营管理包括计划/预算管理、绩效目标设定、运营监控等方面。 各子公司的年度计划/预算统一纳入集团公司的计划和预算体系。 能投集团党政联席会负责确定子公司的年度经营目标、审批子公司计划/预算、审批计划/预算的调整。 能投集团企业管理部和财务部负责组织各子公司制定年度、季度和月度计划/预算，并对计划/预算的执行情况进行监督检查。 每年年底，能投集团党政联席会在回顾该年度的战略目标达成的基础上，根据能投集团发展战略目标的要求，确定第二年公司的年度经营目标，并分解为总部各部门和各子公司的工作目标和经营目标，