战略性人力资源管理4.ppt

* * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * 素质词典 1、成就导向（ACH） 2、演绎思维（AT） 3、归纳思维（CT） 4、服务精神（CSO） 5、培养人才（DEV） 6、监控能力（DIR） 7、影响能力（IMP） 8、收集信息（INF） 9、主动性：（INT） 10、灵活性（FLX） 11、诚实正直（ING） 12、人际理解能力（IU） 13、组织意识（OA） 14、献身组织精神（OC） 15、关系建立（RB） 17、领导能力（TL） 18、合作精神（TW） 对绩效形成过程的控制 职务上所表现出的极限行动 好的行动 不好的行动 判 定 行动 年·月·日 您所采取的管理行为 （措施） 管理行动 年·月·日 措施的效果 和 部下的现状 现状检查 年·月·日 超过期望/ 不可接受 超过期望/ 不可接受 超过期望/ 不可接受 超过期望/ 不可接受 * * * * * * * * * * * 薪酬结构（例） 玩具反斗城公司仓库管理者的薪酬（续） 利润分享和储蓄计划： 在员工为公司服务一年以后的当月第一天起，员工有资格参加利润分享和储蓄计划。公司把利润的一部分作为实行利润分享计划的资金。这个份额一般相当于参与者一个日历年度薪水的8%。连续工作5年或者以上，你可以获得100%。 你可以将税前收入的1% ~ 10%之间的任意数额存入这个计划。公司会给予配套是资金，最高可以达到你存入资金的第一个6%的一半。 股票认购计划： 资格：年满18岁，并且至少为公司连续工作90天以上。员工股票认购计划可以使你通过薪水的自动扣除来投资公司的股票。公司会在你购买股票的资金中增加10%，并为你支付购买过程中的手续费。 对绩效工资体系的讨论 1、如果组织雇佣的员工大部分是专业人员，实行绩效工资是要冒风险的。具有专业技术的员工往往具有非常受欢迎的技术，雇主们都愿意为获取这些人员而花大代价。因此，如果一个新的奖励工资制度没有满足他们对薪酬的预先期望，那么他们就会离开公司，而且他们会很快找到工作。 2、在实行绩效工资时，那些喜欢他们所从事的工作并且从他们的工作中获得大量内在激励的员工，也许并不喜欢外部的奖励给他们工作所带来的更大的压力。在这种情况下，不增加绩效压力而让员工享受他们自己的工作，是一个更明智的选择。 对绩效工资体系的讨论 3、如果工作之间的合作、团队精神和工作小组等比竞争、个人行动和个人英雄主义更受推崇的话，那么绩效工资并不适合这种情况。绩效工资倾向与使个人努力工作，从而使自己的绩效变得更好，即使要以组织中其他人为代价有在所不惜。 4、为了使任何绩效工资体系能够有效发挥作用，管理层必须努力执行这项制度。如果管理层？或不愿承担绩效工资所要求他们所承担的严厉角色，提供准确的绩效评价的话，那么这个体系不会有很好的效果。 第三部分：激励方案设计 现场生产员工的激励 1、差额计件工资制：给那些超过标准的员工更高的工资率（在质量比数量更重要、技术变化频繁和培养多面手员工的情况下不适用） 2、集体差额计件制： 1）具有差额计件制同样的优点 2）有自主压缩定员的倾向 3、其他单项奖励制度 销售人员激励性报酬计划 1、直接佣金计划：如 总额=2%*参照销售额+4%*超过参照标准的销售额 问题： 1）强调销售额而非利润额 2）顾客服务可能被忽视 3）在销售淡旺季之间的收入差距波动大，淡季时已获得培训的销售人员流动率高 4）销售人员极力想获得让价授权 2、工资佣金联合计划：关键在于控制工资与佣金之间的比率（比率杠杆） 1）恰当的比率可以发挥工资和佣金的优点 2）提供了更大的灵活性，有助于帮助企业实现利润最大化 3）必须根据销售额确定最有利的销售费用比率 4）除了销售额外，销售人员必须有动力去实现公司特定的市场营销目标（其他约束指标） 销售人员激励性报酬计划（续） 产品开发人员的激励性报酬计划 1、与内部技术职称相关的等级工资，提薪与技术职称提升相关，而与年度无关； 2、与项目开发相关的奖励制度； 3、专利转让制度（一次性提取、与销售挂钩按一定年度提取、或采取企业股权置换方式）等。 中高层管理人员激励计划 1、协议薪酬制度，采取年薪方式，每年进行协商（基本年薪）； 2、与年度工作业绩、目标达成有关的短期奖励计划（业绩年薪）； 3、与长期绩效目标有关的长期奖励计划，包括期权、奖金银行等（奖励年薪）； 4、设立特别福利计划等。 参考资料二：绩效管理 是什么在困扰我们 *为何有那么多人虽然头脑聪明却绩效平平？