某企业绩效管理案例分享(冯涛)-中华讲师网.pptVIP

正文 第 * 页 绩效管理概述 第四章 交替排序法 排序最高的员工 排序最低的员工 宋江 卢俊义 吴用 公孙胜 时迁 段景住 白胜 …… 正文 第 * 页 绩效管理概述 第四章 配对比较法 工作质量指标 员工评分 比较 A B C D E A + + _ _ B _ _ _ _ C _ + + _ D + + _ + E + + + _ 正文 第 * 页 绩效管理概述 第四章 关键事件法 职责 目标 关键事件 安排工厂生产计划 工厂和机器设备的利用率达到90%；各项指令得到及时的传达 制定新的生产计划体系；上个月的指令延误降低了10%的完成额，上个月机器设备的利用率增加了20% 原材料监管和存货控制 最大程度的减少存货成本，同时保持手头上有足够的存货 上个月存货成本增加了15%，A\B两部件的产品订货额超标20%；C部件短缺30% 机器设备维护监管 不能出现由于机器故障而导致的停工 制定了新的机器维护保养体系，及时发现机器部件故障而避免了一次机器设备的崩溃 正文 第 * 页 绩效管理概述 第四章 图尺度评价法存在的问题 标准问题 晕轮效应 居中趋势 松紧倾向 个人偏见 正文 第 * 页 绩效管理概述 第四章 强制分布法 正文 第 * 页 绩效管理概述 第四章 强制分布法的比例问题 正文 第 * 页 绩效管理概述 第四章 强制分布法的进一步说明 1、对于一些部门不是很实用，尤其是员工绩效高度趋同的部门 2、更适合人多的部门而不是人少的部门 3、强制分布会加剧本身已经存在的不良竞争 4、员工流动性高的公司更适合用强制分布 5、在使用强制分布的头几年里，效果更明显 正文 第 * 页 01绩效计划 绩效管理案例 （ “能力行为类指标”的设计三个步骤 1）解构：明确从哪几个方面（行为点）来描述该项素质 （2）锚定各行为点的“最佳状态”或“底线状态” （3）在刻度语义上依次递减或递增，或可增减行为点 正文 第 * 页 01绩效计划 绩效管理案例 管理人员能力评价量表（一） 优秀 良好 一般 较差 差 决策能力 （在自己职权范围内，迅速而准确地对多种备选行动方案进行评价，并做出最终决定的能力，以及决策的可接受程度） 1.2分 1.0分 0.8分 0.5分 0分 围绕自己的工作目标，前瞻性地认识和分析各种情景，制定多种行动方案；综合分析各种信息和现有的资源，准确地做出采取何种方案决定；所完成的决策的可接受程度高 围绕自己的工作目标，较为前瞻性地认识和分析各种情景，制定多种行动方案；综合分析各种信息和现有的资源，较为准确地决定采取何种方案；所完成的决策的可接受程度较高 围绕自己的工作目标，一般性地认识和分析各种情景，制定较少行动方案；综合分析各种信息和现有的资源，一般性地做出采取何种方案决定；所完成的决策的可接受程度一般 围绕自己的工作目标，较少认识和分析各种情景，偶尔制定多种行动方案；综合分析各种信息和现有的资源，难以准确做出采取何种方案决定；所完成的决策的可接受程度较低 面对自己的工作目标，对各种情景认识不清楚，不制定行动方案；所完成的决策的可接受程度低 组织能力 （组织各种活动以达到预定的目标、进行授权、完成人员配置，以及利用各种可能资源的能力） 1.2分 1.0分 0.8分 0.5分 0分 配合公司的整体发展战略，能有效组织下属实现部门的目标，激励下属使其工作富有进取心，所主管的部门工作业绩好 配合公司的整体发展战略，能较为有效组织下属实现部门的目标，激励下属使其工作富有进取心，所主管的部门工作业绩较好 配合公司的整体发展战略，一般能组织下属实现部门的目标，激励下属使其工作富有进取心，所主管的部门工作业绩一般 组织的有效较差，下属的工作积极性不高，工作的任务的完成不够理想，缺乏斗志，各自为营，工作成绩较差 组织的有效差，造成实际工作远远滞后于预期的计划，下属的士气低落，工作涣散，工作成绩差 正文 第 * 页 01绩效计划 绩效管理案例 人员开发能力 （评价人员的工作绩效和潜力的能力，提供培训和技能开发的能力，以及协助解决人事方面问题的能力） 1.2分 1.0分 0.8分 0.5分 0分 能主动对人员的工作绩效和发展潜力进行客观、公正的评价，人员培训、指导能力强，将合适的人用到合适的岗位，最大限度地发挥人力资源的价值，适时甄选人才，工作效果好 对人员的工作绩效和发展潜力评价是客观、公正的，人员培训、指导能力较强，将较合适的人用到较合适的岗位，较大限度地发挥人力资源的价值，适时甄选人才，工作效果较好 对人员的工作绩效和发展潜力评价较为客观、公正的，人员培训、指导能力一般，人力资源的利用能力一般，适时甄选人才，工作效果一般 对人员的工作绩效和发展潜力进行客观、公正的评价的能力较差，缺乏培训、指导和人力资源开发的能力，工作