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目 录 一、亚华种业的历史 二、现状 三、亚华种业诊断 一、亚华种业的历史 目 录 一、亚华种业的历史 二、现状 三、亚华种业诊断 目 录 一、亚华种业的历史与现状 二、亚华种业诊断 二、 亚华种业诊断 诊断分析框架 2.1.亚华种业的资源结构 3.4. 市场功能虚弱 ?亚华种业的各事业部和大多数校办企业的创业者一样，都是技术偏好型管理者，使企业很难产生市场功能。亚华种业的各事业部都有10来年的经营历史，但是除环保事业部以外，其他个事业部都是基于特殊的客户关系而逐渐成长起来，这些事业领域的市场功能还没有发育起来。事业部没有建立起真正的市场生存能力。 ?对特殊市场关系的依赖阻碍着事业部产生市场功能。 ?企业市场功能的虚弱导致一系列不良后果：首先是事业部的结构刚性，其次为事业部之间不能产生协同作用，再次则资源配置效益低下。 ?各事业部都源袭过去那种家长制的管理模式，在企业的长期成长过程中没有建立起现代企业制度，重组入上市公司后，各事业部仍然不能摆脱对个别领袖的依赖。使企业的基础管理难以形成制度化，从权威管理到制度管理。也没有建立起合理的企业治理结构。 ?激励约束低效。表现为两个层面：一是对企业整体而言，缺乏必要的激励和自律。激励的不足（很大程度上不是来自企业的原因）使企业创新的意愿不强，而自律的丧失必然导致企业对资源的低效滥用。二是对企业中的人而言，从高管层、职能层到业务层，对亚华种业的价值理解存在很大偏差，普遍缺乏整体的认同感、工作的主动性和对工作行为的约束。 ?亚华种业各事业部只是市场经济海洋中一个个价值定位尚不明确、市场功能正在生成、 管理制度亟需完善的“低效的孤岛”。如果不考虑事业部之间的关联（战略上和战术上 的），仅着眼单个事业部，亚华种业持续成长的任务就是：把下属事业部分别改造为功 能完整、机制健全的真正意义上的企业。 ?然而，事情并不如此简单。因为亚华种业的着眼点绝不能只是是单个事业部，而必须是 亚华种业公司的整体。如何利用亚华种业所能掌控与联结的有效资源构建起事业高地，使亚华种业能够持续赢得快速成长才是公司的真正目标。 ?就目前而言，整个公司处于一个个单体业务领域的简单叠加，没有统领企业的发展战略， 从而难于将有限的资源配置于企业未来成功的关键环节，这种状况的持续，将深重地影响公司基于系统效益提升的规模效益，原有的一个个“孤岛”只能在激烈的市场竞争中盲从于生存。显然，亚华种业必须通过完成对企业的系统思考，确立公司的发展愿景与战略，承担起以产业价值链整合各事业部并配置资源的重任，使现实的每一个举措与行动都具有未来意义。 ?亚华种业要实现这一成长的关键在于两点： 1）亚华种业上下能否理性地面对现实与未来，达成共识，并下定决心。 2）亚华种业决策指挥层能否产生强势核心领导能力，驾驭这场系统提升的 “战略性突 破” 与走向，带领广大员工克服重重困难、争取辉煌的业绩。 亚华种业的企业使命 产业领袖位势 价值链定位 经营模式锻造 核心能力重建 管理升级再造 资本分析 资源分析 管理分析 产业分析 聚焦于 H&J—CRIM模型 1.1. 亚华种业的业务结构 1.2. 产业定位与特点 1.3. 赢利能力与发展前景 1. 产业诊断 1. 产业诊断 1.1.亚华种业的业务结构 亚华种业目前处于产业化状态并能够带来产业利润的事业领域有三支：种业、乳业、生化 种业 乳业 生化 房地产 其他 产业领域 网络 1.3.产业定位与特点 1 . 产业诊断 1.3.1.无大的利润来源—亚华种业有许多赢利率很高的产业，在小企业运做的情况下，他们都有很高的资本收益率，但是放在上市公司这个大的资本平台上，受到巨大资本的稀释，无法满足资本市场的要求。 30.15% 10.45% 32 1,061,474.14 3,062,847.26 软件公司 56.72% 37.63% 289 5,095,588.67 7,679,729.12 环保公司 44.07% 9.51% 568 12,887,842.54 59,721,232.46 科苑公司 净资产收益率 总资产收益率 利润 净资产 总资产 公司 757.57% 74.53% 269 355,084.45 3,609,409.03 软件公司 69.83% 27.74% 350 5,012,167.13 12,619,168.24 环保公司 15.56% 8.79% 1337 85,899,919.17 152,179,606.26 科苑公司 净资产收益率 总资产收益率 利润 净资产 总资产 公司 表2：按照2002年预算测算的各公司资产收益率 表1：各公司2001年资产收益率 1. 产业诊断 1.3