中心组学习资料知识型企业的执行模式.doc

翟保金总经理批示： 请各级管理人员阅读、思考、借鉴。 知识型企业的执行模式 （埃米.埃德蒙森） 绝大多数高管都相信，企业只要狠抓执行力，坚持及时、高效地生产和交付产品或服务，就定能让客户满意、自己获利，而执行上只要稍有懈怠，企业就会岌岌可危。 事实上，在知识经济时代，即使执行堪称完美无缺也难保企业常胜不败，各个领域都有许多新生的知识不断涌现，企业稍有不慎就会落后于人。以20世纪70年代初全球规模最大、赢利最丰的通用汽车公司（general motors）为例，它坚信自己的方法正确，于是墨守一套已经发展成熟的集权控制和有效执行制度，但最近几十年来却节节败退。2007年的亏损达到了创纪录的387亿美元。与其它许多工业时代的巨擘一样，通用汽车未能及时领悟企业只靠高效执行将难以为继，其中原因并非员工厌倦了辛勤工作，而是在管理人员推崇高效执行的思想指导下，员工的学习与创新能力受到了束缚。企业若过于关注执行，只想着如何把事情做对，就容不下尝试与反思，而没有尝试与反思，企业成功将无法延续。 我的研究表明，企业若采用另一种我称之为“学习型执行”（execution-as-learning）的方法，就可以获得持久的成功。通用电气（General Electric）是工业时代诞生的又一巨头。自20世纪80年代起就坚持自我评估、持续改善，树立在日常管理实践中不断学习的意识。于是，它在从风能发电到医疗诊断等各个领域里不断更新自我，2007年获得达225亿美元。 粗看起来，学习型执行与效率型执行（rxecution-as-efficiency）极为相似，有着相同的规则，同样尊重系统、关注细节。但仔细一看，就会发现两者的组织思维模式截然不同。学习型执行注重的不是如何执行流程，而是如何改善流程，它在日常工作中贯彻以下四种做法： 首先，企业利用自己掌握和最先进的知识（知识在不断更新）来设计具体的流程指导原则；其次，随时随地向员工提供所需信息，帮助他们相互协作；第三，定期抽查流程数据，了解实际工作的开展情况；最后，对上述数据进行研究，力求找到改进之道。这四种做法为贯穿整个组织的学习架构奠定了基础，使持续学习成为日常工作的一部分。 在对知识型组织尤其是医院做了近20年的深入研究之后，我想对知识经济时代“成功执行”的概念提出一个新生定义，那就是：卓越的组织懂得如何在保持高质量标准的同时，迅速地学习新知识。 执行的问题出在哪儿？ 绝大多数现行的管理体制都源自制造业唱主角的时代，那时企业的目标就是尽可能提高执行效率。在20世纪，工厂主管面临的主要挑战是如何控制异常。以大型汽车制造厂为例，亨利.福特（HenryFord）和弗雷德里克.泰勒（FrederickTaylor）等管理思想先驱想办法把复杂的工作分解成简单的重复性任务分配给流水线的工人，从而在减少人为错误的同时提高产量。后来，工厂主管开始采用统计流程控制等工具来确保每次的工作都能正确完成。很长一段时间以来，偏重效率执行和管理体系，在多数情况下运行得不错，它将难以预计且成本高昂的定制工作变成了整齐划一、经济节省的大规模生产。 要建立简单的生产系统，首先要实现员工的简单可控，在工厂管理模式下，管理者很容易监控工人的工作，测算他们的产量，由于工作本身没有多大乐趣，也不能让人兴奋，所以工厂主管会本能地运用弗洛伊德的“快乐原则”（pleasureprinciple），认为人类总是趋乐避苦，因此采用胡萝卜（多干多得）加大棒（惩戒或以解雇相威胁）的政策来激励工人。这些行为策略在过去确实收效显著，但也留下了一个不幸的后遗症----------员工内心深处始终有一种恐惧，时至今日，许多工作场所仍弥漫这种情绪。 随着信息时代的来临，知识型企业迅速崛起，旧模式由于种种原因已然失效。在知识型企业中，要以工时等简单方法来评估员工生产率、衡量个人业绩非常困难，或者说几乎不可能。越来越多影响业绩的因素是无法监控的，譬如员工的探索能力、独创能力、人际交往能力和面临逆境时的复原力等。以医院急诊室为例，各个科室的专业人员，包括接诊台、护士站、内科、化验室、外科和药房等，必须通力协作才能有效治疗病患，他们必须迅速地决定轻重缓急事项，协调观点冲突，就像绝大多数知识型组织一样，医院急诊室工作人员的自由处置空间非常大，因为员工决策的依据是自己及同事的判断能力与专业技能，而非来自管理层的指示。当工作需要员工相互协作且工作量激增的时候，就像在急诊室这样的环境中，员工对主管的恐惧非但无益于事，还会使情况恶化。 效率型执行 VS 学习型执行 领导者提供问题的答案 领导者确定的方向和传达使命。 员工执行命令 员工（通常以团队的形式）找出问题的答案。 事先设计和制定好最佳的工作流程 先制定一个初步的工作流程。