管人与理事.pptVIP

职能部门的痛苦 其他部门的抱怨 上级领导的不满 　管人重要还是理事重要？ 　 不是为管人而管人，是为了把事情做好才管人，所以核心在于“理事”。 但如果管不好人，事情理清了也做不好。 1、指定方向——做结果定义 问：A、为什么有些老师不好好教学生？ B、为什么有些医生不好好医病人？ 结论：1、做结果定义，要从公司战略出发，是客户想要的。 2、开对门：门从哪儿开，人从哪儿走。 3、绩效、激励、薪酬……的方向决定员工的方向。 例：A、销售部是定义营业额还是利润？ B、质检部是定义合格率还是客户投诉率？ C、行政部是定义上班时间还是工作质量？ 2、落实责任 例1：选宾馆。 结论：汇报工作说方案，让领导做选择题。 例2：订餐。 结论：谁执行，谁确认。 例3：销售业绩下降，因为俄罗斯矿山爆炸了。 结论：有时越想追根溯源，责任越难落实。 3、弄清人性 A、员工对什么事情最关心？ B、人之初，性本？ 4、做好检查——结果是检查出来的 问：用人要不要疑？ 先君子，后小人，大家都是小人； 先小人，后君子，大家都是君子。 检查和信任是两码事；越相信谁，越检查谁。 4、做好检查——结果是检查出来的 A、什么时候检查 B、谁来检查 C、检查什么（谁） D、如何检查 5、完善激励 即时激励 奖励多少合适？处罚多少合适？ 奖要奖得心动，罚要罚得心痛 别让激励变成了“保健品” “安慰奖”只能安慰领导自己 激励措施是否兑现？ 事从何来？ 最核心的工作来源： 1、岗位职责 2、上级交办 3、客户需求 A、公司为什么要设本部门？ B、本部门做什么（功能）？ C、不要全部写，只写今年的主要职责。 一般不超过8项重点 A、单位年度（战略）目标要求我们要做什么 B、上级临时交办的任务 年度（项目）公司级务虚会 1、领导班子依据公司三年战略规划通过研究拿出年度目标，包括权重； 2、通过务虚会，把年度目标分解到各部门，包括职能部门； 3、根据务虚会分解的目标，各个部门通过讨论，做出本部门的年度规划； 4、各部门将年度规划与直接上级和相关部门讨论，得出最终结果； 5、直接上级确认签字； 6、年度规划统一由人力资源部归档； 7、人力资源部根据各部门年度规划转换成责任状（绩效协议）； 8、责任状经过考核人与被考核人双方修改签字确认； 9、择时召开落地会（誓师大会）； 10、各级干部通过上述流程将目标分解到个人或分解到小部门。 1、财务（任务）指标分解到各部门 2、各部门对其他部门提出支持要求（目标任务） 3、要求部门+被要求部门+相关领导，三方讨论要求的任务目标是否合理 4、各部门将自己被别部门提出的合理要求任务目标进行总结归档，纳入本部门年度目标。 1、确定各部门年度（项目）目标和责任 2、确定各部门年度（项目）资源配比 3、确定各部门年度（项目）部门奖金系数和年终奖配比 各部门总结，明确部门年度核心目标 1、本部门职责有很多，今年哪些是核心重点？ 2、公司年度目标直接分解到本部门的有哪些？ 3、本部门需要对其他部门提供哪些支持和配合？ 4、为完成以上工作，本部门需要哪些资源，需要其他部门给本部门提供哪些支持和配合？ 我们是为了做事而做事，还是为了达到目标而做事？ 1、如何把要做的“事”转换成“目标”？ 职责、目标、计划三者区别？ “2014年人事工作要招聘到80名员工”属于哪一种？ “我要结婚”属于哪一种？ 职责：做什么 目标：做到什么程度 计划：怎么做，如何一步步实现目标 目标与计划 长期目标：愿景（远景） 中期目标：战略目标 短期目标：年度（项目）目标 遵循SMART原则 S—Specific 明确的，具体的 M—Measurable 可衡量，能量化 A—Arrival 切实可行的 R—Relative 关联性，相关性 T—Time 时间限制 目标的SMART原则 S （Specific）——“明确性”。要用具体的语言清楚地说明要达成的行为标准，不能模棱两可；（如：所谓的“解决个人问题”是指谈恋爱就算解决了，还是结婚了才算解决了？） M（Measurable）—— “可衡量性”。目标是数量化或者行为化的，可以明确地判断此目标是否已经达到； 目标如果不能衡量，这个目标就没有意义。 衡量标准： 1、数量 2、质量 3、成本 4、时间 5、客户（上级）评价 例1：办公室接待工作如何制定目标？ 客户满意？费用合理？ 例2：文案打字员怎么制定目标？ 每分钟XX个字？差错率低于千分之五？ KPI 目标的SMART原则