PPP 项目“总分包”模式下的进度与质量控制 - 葛洲坝培训中心.PDF

PPP项目 “总分包”模式下的进度 与质量控制 第三组 一、PPP项目 “总分包”模式衍生背景 （一）PPP发展现状 当前，世界经济形势持续下行，传统市场持续萎缩，PPP模 式成为国家缓解地方债务风险，拉动基础设施建设的重要手段。 2014年下半年开始，国务院、财政部、国家发改委等部委 大力推介支持PPP发展模式。根据财政部PPP 中心的数据，截至 今年2月底，全国各地推出PPP项目总计7116个，项目拟投资 额惊人，超过8.3万亿元。 （二）集团公司科学部署、精准谋划，大力推进PPP项目 面对复杂的国内外经济形势，集团公司站在战略高度，敏锐 把握国家政策动向，科学谋划、整体布局，快速抢占PPP市场， 走在了国内同行业内的领先地位。 按照集团公司 “总部主导、上下联动、系统协同、利益共享” 的市场开发机制，公司主要负责市场信息的获取和筛选，集团负 责PPP项目的运作与落地。 （三）公司紧跟集团步伐，加快转型升级 公司目前在册职工 3680人，具有成熟项目管理经验的人员 有1500人左右，如按传统模式实施类似苏州中环等大型市政项 目（苏州总投资约40亿，高峰期管理人员投入约300余人，1300 万元/人），实现公司年度400亿市场签约指标（其中传统市场 50亿，高新业务350亿），管理资源配置不能满足发展需要。 公司作为集团公司排头兵，面对新的机遇与挑战，紧跟集团 步伐，大力推行PPP项目。高端项目需要高端运作与管理，我们 急需转变自身定位，由干到管的角色转变迫在眉睫。通过参加公 司第三期PPP项目管理培训学习，我们第三组全体学员，就如何 在“总分包”模式下（所谓 “总分包”模式就是通常意义上的 “大 切块分包”模式），做好工程建设过程中的进度、质量管控，谈 谈我们的观点。 二、制约进度、影响质量的主要因素 （一）资源配置 1.人员 2.设备 3.材料 （二）合同管理 1.合同策划与评审 2.合同签订与执行 1 3.合同履约考核与评价 （三）建设环境 1.自然环境 2.社会环境 三、进度控制措施 （一）加强学习，打造优质高效项目管理团队 1.组织大量人员参加PPP项目专项理论学习，有条件的情况 下到现有PPP项目进行实战锻炼； 2.从各个项目部抽调各专业、各领域项目管理经验丰富的人 员，组成项目管理团队，熟悉整个PPP项目运作流程，从PPP项 目前期开始介入，参与前期的具体工作，直至项目实施完成。 （二）合理划分项目结构，优选分包队伍 1.根据工程特点、部位及相近专业，将整个项目划分为若干 区段或若干单项工程，以此为基础，对分包队伍进行归类及对口 筛选；（举例说明：苏州、贵阳） 2.优先选择资质条件高，管理、组织、技术及综合实力强的 队伍，拟签订合同前，调查分包商在相似领域的承揽工程业绩， 严格审查分包方的人员素质、机械设备、资产负债状况，并对其 履约能力及社会信誉予以重点关注； 此外，为避免私人挂靠企业承揽业务，对分包商签约人进行 2 身份调查核实，为进一步规避风险，也可在合同文件中要求分包 企业主要负责人 （部门主管、副总等）担任分包工程项目经理并 常驻现场。 （三）精准把握边界条件，严控合同管理 1.多级合同评审，有效规避风险 严格贯彻落实集团公司 “以商务管理为核心，合同、计划和 资金管理为主线”的PPP项目管理思路，我们总承包项目部，作 为合同主体出现，主要是与项目公司签署的合同以及与分包商签 订的分包合同。 充分考虑合同边界，尤其是与分包单位签订的分包合同，除 了像传统项目一样考虑建设过程中的各种权利与义务，对于持有 型PPP项目还应当充分考虑运营阶段的合同主体的权利与义务， 合理规避风险。 此外，对于每个分包合同，应当进行进行多级评审，项目部