筹备期间表单-德克士领导风格手册.docVIP

领 导 能 力 一、对你自己的感觉和行为负责 A、控制着我们的态度、感觉、观点的人最终是自己． B、“观员工，知老板”，注意你所想的和所做的。对公司有利还是有弊． 二、上行下效 这个世界已经不再认可君权神授之说，经理人得担负起更多责任．更主要的是：避免双重标准． 三、坐而论不如起而行（研究与决策的关系） 领导者和跟随者的最大分别就是其决策的能力， 四、多亮相 A、领导就是站在人前． B、多在工作地点“出现”，你的员工想要看见你． 五、解决问题或姑息问题 A．问题发生时，就要立刻解决；逃避将会使问题更为严重． B、一再的迟疑只会让你显得害怕、无能． 六、工作方针：变与不变之间 A、一旦设定了工作目标及方向。绝对不要，心猿意马． B、坚守既定原则常比连续更换以求完美的途径来得更好． 七、有始有终 如果不有始有终，你永远会被一堆没做完的事分神． 八、制定“游戏规则” 和员工商讨并制订公司的行为规范，对你期望的专业要求和工作标准必须说清楚。 九、了解员工的思考方式 A、找出员工的思考程序． B、不要假定你知道员工的思考方式 二、绩效评估的目的 1．对部属而言： 1）希望知道结果及让部属多认识自己 2）确立升迁，调新资格与全额 3）了解部属的潜力，适才适用． 4）确定员工是否达成目标，并给予回馈风激励 5）提醒员工应改进的地方 6）精确检讨职务说明书 7）绩效评估是为了教导，提醒员工应加强哪类的训练，以利将来之发展 8）为部属作好前程规划 2．对主管而言 1）让主管反省改善管理方法，及改善单位级效 2）决定改善绩效的程序与系统、及归纳系统因素 3）做好权责（限）区分，与人员安排，调整组织 4）发现部属普通不满，消极，对公司、上司印象不佳或对政策误解误解误用 5）发掘员工高职原因 6）发掘人才 7）增进主管与部属间的关系 三、绩效评估的要点 1．明确的绩效标准 1）明确的工作目标与职掌 2）确定定量与定性目标 3）规划各阶层之评估标准、评估的周用与评估的关系 2．除了每年、每月的评估之外，在平日应有立即式的沟通与记录 3．别忘记了评估是为了教导 4．强调绩效评估先前准备与平时观察及记录 5．力求客观，减少主管与部属间认知的差异 6．确实了解＿绩效评估的目的与真谛 四.工作晤谈 一、工作晤谈概念 1目的 1）沟通（个人意向、前程规划、进修沟通、同仁关系、私人问题、工作问题） 2）工作指导、工作评价、工作要求、考绩。 3）心智辅导。 4）是管理技巧。 5）个人接触的原理（非密谈或找麻烦、说教） 2.种类 1）考绩、升迁、调薪。 2）工作目标（年度、月） 3）沟通。 4）人力发展，前程规划。 二、工作晤谈的步骤  1.先确定工作晤谈的目的 1）考绩、升迁、调薪 2）工作目标 3）沟通 4）人力发展，前程规划 2晤谈前应有充足的准备 1）时间与心理的准备 2）相关资料的准备 主管 目标卡，工作计划（年、月） 部门职掌；个人职务标准 工作说明书 人事资料表 训练时间表及前程规划资料 平时辅导记录表 工作晤谈记录表 部属 自我申报表 3.作必要的安排 1）时间安排（每人约60～90分） 2）预先通知部属（3～7天前） 3）场所  工 作 晤 谈 常 见 的 问 题 问 题 现 象 事 前 没有整体计划 1评估就等于填好评量表 2眼在个体行为表现之好坏，未与组织目标作整合。 3部属过去的表现或未来的发展作仔细的思考 对部属工作表现了解不够 主管的工作经常出国，因此对部属在工作上的表现没能好好仔细观察与了解。 事 中 对人不对事 面谈重点在讨论过去的对错，或个人成败。 主管角色的价值观与个人价值观混淆 1时主管将个人对组织的不满列为部属表现不佳的原因因而无法协助部属找出真正原因。 2不自觉地把自我或家人的期望成为对部属的期望，有时这些期望并不是工作上必要的。 无激励性 1绩效面谈就像考试，考好是应该，考不好要检讨。 2面谈的方向与内容对员工未来发展无明确相关。 不够具体 未对行为或事迹作具体说明。 未能确实执行 1没有拟定