IT项目管理 12.pptVIP

一个组织发起IT项目最重要的原因是要支持经营目标；此外，在一个合理的风险水平上提供较高的投资回报率也是很重要的 在启动阶段指派项目经理是非常有益的。 让其他干系人和客户参与启动过程，通常能提高他们的主人翁意识，使他们更容易接受可交付成果，更容易对项目表示满意 编制业务示例的过程说明，要针对特定的项目和组织的需求来应用项目管理过程组。 规划过程组的主要成果/输出 项目管理计划 规划过程组涉及到全部9项知识领域，项目管理计划是制定项目管理计划这一过程的主要输出，属于项目整体管理。 案例中使用的过程包括： 定义范围：制定项目和产品详细描述的过程 成果/输出：项目范围说明书 产品特点和要求 项目成果 产品相关交付成果 (局域网各功能)项目管理相关交付成果（项目文件） 项目成功的标准 6个月、 140 000美元 一年内收回成本 – 降低成本增加收入 创建工作分解结构（WBS）：是把项目可交付成果和项目工作分解成较小的、更易于管理的组成部分的过程。每个项目划分标准不一定一样。按可交付成果，按专业，按阶段等。 项目范围说明书工作分解结构是规划过程组中项目范围管理知识领域的最主要的/成果输出。 项目进度规划：根据项目时间管理的其它4个内容来编制项目进度计划的过程。主要任务是确定每个活动的起止时间。 成果/输出：项目进度计划 – 甘特图里程碑图 项目进度计划是规划过程组在项目时间管理领域中的最重要输出。当然，为获得这一计划，在这之前的里程碑清单、项目进度网络图等项目时间管理方面的输出是必不可少的。 项目成本预算：确定项目各项目活动的成本定额，并最终计算出项目总成本的过程 识别项目风险：明确项目可能存在的风险及其产生的原因，描述这些风险的特征，并对这些风险进行归类的过程。 成果/输出：风险登记册（初稿，包括已识别风险清单） 风险登记册是项目规划过程组涉及项目风险管理方面的最主要的输出 执行过程组 组织和协调各项任务与工作、人员和其他资源，激励项目团队完成既定的工作计划，形成项目可交付成果的过程。这个过程组要协调人员和资源，并按照项目管理计划整合并实施项目活动。 项目的产品是在项目执行中产生的，完成这一过程通常需要占用最多的资源 执行过程组中的项目管理过程包括（8项）： 案例中主要涉及的过程包括： 指导和管理项目执行 - 是指将项目管理计划中所确定的工作付诸实践、以达到项目要求的过程。 项目团队管理 - 跟踪团队成员绩效、提供反馈信息、解决存在的问题并协调各种变更的一系列过程，其目的是提供项目绩效。 项目通常处于冲突环境中，冲突管理作为项目团队管理过程中使用的方法之一，其作用是引导项目冲突的结果向积极地、合作的而非破坏性的方向发展。 项目信息发布 - 将项目干系人所需要的项目信息及时传递的过程。 项目干系人期望管理 - 项目经理出于满足项目干系人的需要，以解决相关问题为目的，对增进与干系人之间的沟通和合作过程所进行的管理活动。 质量保证、团队组建、团队建设、采购管理 案例说明： 项目的发起人和客户关注于项目预期带来的产出或成果。 项目经理必须运用他们的专业知识和领导技能去解决项目执行过程中产生的诸多问题。 一份里程碑报告，有助于项目团队集中精力关注并实现完成项目的各主要可交付成果。 有效的沟通技巧对好的项目实施来说必不可少。 监控过程组 制定标准、定期监控和测量项目的进展情况，确定实际情况与计划存在偏差，采取纠偏措施等活动一组过程。 其作用包括： 持续并有规律地观察和测量项目绩效，从而识别与项目管理计划的偏差 对偏差实施整体变更控制 成果/输出主要包括：业绩报告，变更请求，以及对项目文件的更新(对项目管理计划和其各个子计划的更新) 监控过程组贯穿整个项目 – 项目管理的整合性要求监控过程组与其他所有过程组相互作用 案例中主要涉及的过程包括： 监督和控制项目工作 – 跟踪、检查和规范项目进展，使之符合项目管理计划所确定的绩效目标的过程。 实施整体变更控制 – 审核所有的变更请求、批准变更并将变更应用于可交付成果、组织积累的相关资源、项目文档和项目管理计划的过程。 在如下情况使用变更请求： 在实施项目工作中发现问题；用来预防未来的不利情况 变更请求可包括：纠正措施；预防措施；缺陷补救； 更新 变更请求的结果：变更请求一旦得到批准，就可能需要对项目管理计划或其他项目文件进行修改(包括项目政策或程序、项目范围、项目成本或预算、项目进度或项目质量的改变)，甚至还有建立新的基准。 收尾过程组 制定一个项目或项目阶段需移交的文件，对项目或项目阶段正式接收，进而使项目顺利结束的过程。 当这组过程完成时，就表明为完成某一项目或项目阶段所需的所有过程组的所有过程均已完成，并正式确认项目或项目阶段以及结束。 尽管许多IT项目在完成之前就被