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为保证讲座的收听效果，请同学务必提前对下面每个问题准备2-3分钟的即席发言，讲座过程中老师会随机抽样决定答题同学。 案例思考问题： 请介绍松下自行车的案例背景。说明你们认为的本案最好的几个学习点。 松下自行车业务流程重组前的主要困难和挑战是什么？ 结合你所熟悉的自行车及相关行业特点，说明komoto新提议的创新之处。 画出松下自行车业务重组前后的流程，分析两者的区别和运营绩效以及侧重点的不同。 请说明大规模顾客定制在员工、生产设备以及技术方面的新要求和挑战。松下自行车能成功吗？ 从产品、流程、零配件和供应链等多个角度分析说明哪些方法和措施能帮助komoto获得成功。 大规模顾客个性化定制有什么局限性？大规模个性化定制更适用于有什么特征的产品或行业？ 日本松下自行车产业公司松下电器产业株式会社松下电器产业株式会社松下电器产业株式会社松下电器产业株式会社松下电器产业株式会社松下电器产业株式会社松下自行车的工厂在大阪的一个叫做Kashiwarad 工业园区里，司机把车驶进它双层灰色工厂的停车场时Komoto的思绪被打断了。松下自行车的工厂设在无计划地占用山林农田建造厂房的里，两个相互毗邻的小建筑作为贮藏库和新产品设计和开发场地使用。（参考图一） 图一、松下自行车的工厂平面图 Komoto受到了运营经理Kootaro Hata，生产经理Shooji Yoshida和一些办公室人员的热情欢迎。（表一显示了其他关键管理人员目录）。简要地介绍了他们的管理团队以后，Komoto穿上了松下自行车的工作服，然后开始工作了。 Hata和Yoshida作向导，带领Komoto参观了松下自行车。这三个人从样品陈列室开始参观，这里展示了他们生产和销售的三个品牌——普通自行车，为学生和其他必须远行但却限于预算压力的人提供便宜的交通工具；儿童自行车；和一种新型的运动车型。（表二显示了每种车载过去4.5年里的销售量） Komoto被他们的运动车型所吸引了，但是Hata和Yoshida解释说，这些车型都面临着风险。因为他们使用了昂贵的零部件和外国进口的原料，如钛，来制作车架，所以运动车型的销售价格在100000日元左右，而普通车型和儿童自行车的平均销售价格只要30000日元左右。而且，很难在市场上销售这种车型很长时间，因为这种时尚车型必须时刻紧跟时尚的潮流。在这种情况下，单一车型的过量生产就可能成为打击松下自行车的关键因素。 姓名 职位 Makoto Komoto 总裁 Kootaro Hata 运营经理 Shooji Yoshida 生产经理 Noboru Takeshige 销售经理 Shigeru Morita 销售规划部门管理者 Ken’ichi Murakami 设计部门管理者 Shotaro Nishida 生产技术部门管理者 Takao Ono 生产部门管理者 Hiroshi Iwamoto 质量控制部门管理者 Hideki Otsuka 质量控制部员工 表一、松下自行车的管理团队 82 83 84 85 86* 普通 368445 401173 391781 293123 208449 儿童 102721 110919 115137 115864 57018 运动 81077 90787 81919 64546 15128 总计 552243 602879 588837 473533 280595 表二、松下自行车每种车型各年的销售量（*表示86年只有前半年的数据） Komoto说：“让我们再去看看工厂吧。”他们走出了陈列室，走过了通向工厂的砂砾车道。他们走的时候，Komoto注意到建筑周围有很高的行李架，上面填满了发亮的长管，接着有的被切断并焊接成车的车架。 入口通向工厂切割钢管的那一部分，冲压叉头并焊接车架（从图二可以看出工厂的布局）。这个建筑充满了汽油的气味，到处回响着刺耳的冲压锤和自行车叉头冲撞的声音。Komoto的右边是测试房间，那里正在用各种不同的“虐待”机器来进行长期产品评价，这些机器都由公司开发出来，用以复制在骑车过程中可能经历的最大冲击。 “这就是工厂！”Yoshida自豪地宣布。“我们在这里装配和生产所有的自行车。” Komoto问：“我们也在这里生产零部件吗?” Yoshida说：“不，除了叉头和车架以外，都是向大的零部件生产商采购的，如Shimano。事实上所有采购的零件和原料占自行车总成本的70%。这使得我们的自行车很难和其他的相竞争。所以我们试图使我们的自行车因为他们的基本设计和性能而变得独一无二。” “是的，我看到了，”Komoto说。“但是也许这只是我们必须考虑的其中一部分。” Yoshida反驳道：“但是从我们使用的零部件的量上来说，我们自己生产没有任何好处。” “我同意。我不是