打造和培育核心竞争力经典实用课件：打造营销核心竞争力.pptVIP

建立有机型营销组织 建立垂直管理的财务体系 建立一体化的人力资源管理体系 谁代表市场，谁拥有权利 谁配置资源，谁承担责任 授权赋能，激活一线经理，使之成为区域市场操盘手 职能部门的专业化发展，成为服务支持系统 基于整体平台模式的矩阵结构 “整体营销中心”的直线职能结构 基于区域平台模式矩阵结构 “区域平台”的直线职能结构 市场的差异性 高 低 低 高 多产品差异性 营销组织的结构设计 基本管理体系的建立 有效的管理是简单的 目标责任体系 计划预算体系 绩效管理体系 薪酬激励体系 战术性人才 基层执行经理 普通营销人员 营销组织的人员构成 战略 性人才 策略专家 理论底蕴＋实践操作；创新力，能高瞻远瞩，找准发展方向和实践要点。 执行专家 战略计划最基础的组织执行者，具备良好品质，丰富的产品和市场知识，良好的性格、组织能力和亲和力 营销的最终执行者、各级干部的毛坯，基础素质要求较好：学识、学历、性格倾向、自我发展、成就动机等 A、营销“智囊团”，理性思维强于实践操作（专业职能经理）； B、洞察敏锐，实践操作强于理性思维(如大片区和省级经理)。 * * 强有力的执行是一套独立的系统——4R执行系统 ?R1—执行的驱动系统：制定目标，并将计划的任务层层分解。将年度计划落实到部门与具体的行动上。 ?R2—执行人的职责系统（KPI）：明确每个岗位的责、权、利，识别关键业绩（KPI）并提出一整套业绩标准。 ?R3—执行效果的检查系统通过制度化的质询会议，在事实和数据基础上将各个层次的行动过程纳入公司目标管理系统 ?R4—执行结果的考核系统，通过业绩考核方案，将业绩与薪酬挂钩，保证多劳多得，并提拔明星员工，淘汰不及格员工。 * 第 * 页 深度营销系列 打造营销的核心竞争力 此报告仅供客户内部使用。未经本人的书面许可，其他任何机构不得擅自传阅、引用或复制 资深咨询师 程绍珊 目 录 基于价值链的整体竞争观 在营销环节确立优势——深度营销模式 发育营销组织的核心能力 市场容量逐步相对萎缩，竞争加剧 需求的差异化和变化的快速化 国内流通业的发展相对滞后，制约产业链效率释放 企业大多在产品和服务上差异化的能力有限 产业开始升级，进入集约化、专业化发展阶段 我们的生存环境 同质化恶性竞争的困境 赔本挣吆喝——价格战 对渠道和终端依赖——终端战 广告一停，销量就滑——广告战 赔了夫人又折兵——促销战 动态竞争主要特征 高强度、高速度和高对抗 ； 战略互动明显，营销基点的平衡； 信息基础上的动态博弈，强调快速响应； 竞争优势的暂时性，强调持续创新； 整合策略致胜，强调组织的整体效能 可能的优势来源 成本领先 差异化 专业化 速度化 规模化 综合竞争优势 市场竞争的实质 大多数企业没有产品或技术的核心竞争力 成熟产业中技术壁垒下降，消费者成熟度提高 单一的竞争要素的优势同样需要通过整合获得系统协同效率，越来越不依靠单一的要素获得竞争优势 专业分工细化使产业价值链各环节联系更为紧密 竞争不再是单个企业或产品之间的竞争，而是各企业所构建的产业价值链之间的竞争， 企业需要建立基于价值链的整体竞争战略 公司价值链体系 公司价值链：主要价值创造活动和相关支持活动 主要活动 购入供应 及入厂后勤 经营运作 分销及出厂 后勤 销售及市场 营销 服务 利润空间 产品研究与开发，技术及系统开发 人力资源管理 一般管理 支持活动 行业价值链体系 一个公司竞争力不仅取决于内部活动，还取决于供应商和前向渠道联盟的能力 供应商活动、成本及利润 前向渠道及伙伴的活动、成本及利润 购买者/终端用户的价值链 公司内部开展的活动、成本及利润 上游价值链 公司价值链 下游价值链 一个公司的相对成本地位和整体竞争力既和整个行业的价值链体系有关，也和客户的价值链有关 客户价值链 基于价值链的核心竞争能力 获得竞争优势的企业不但要关心对自己价值链的优化，而且要关心对供应商、渠道和客户价值链的整合优化。 企业核心竞争力的来源： 提高企业价值链效能的核心能力 提高产业价值链系统效能的整合协同能力 基于战略的整体营销观 企业整体竞争战略 RD管理 战略 运营管理战略 深度营销战略 内 部 后 勤 市 场 营 销 外 部 后 勤 生 产 活 动 企业基础设施 研发 采购 人力资源管理 服务 供应商 价值链 供应商 价值链 供应商 价值链 供应商 价值链 供应商 价值链 渠道 价值链 供应商 价值链 供应商 价值链 买方 价值链 1、提高价值链运作效能，结构化提升企业职能，不断深化与上、下流的关系，确立不可替代的存在价值 2、发育价值链关键环节的核心能力，以确立在产业价值链中的主导地位 3、整合管理产业价值链，获得企业内外