企业流程再造要领.ppt

企业流程再造 企业流程的基本概念 企业流程活动的分类 企业流程的实质 绘制流程图的形式 绘制流程图的形式 绘制流程图的形式 流程图的符号及其标准化 企业流程图的实际绘制 好的流程特点 流程再造原因 企业流程再造的核心思想 企业流程再造的原则 企业再造与传统企业的区别 企业流程再造的起点－识别顾客 财务中成本管理的顾客是谁 理解顾客的需求 确定流程的目标 选择关键的流程 对流程的认识与理解 流程理解示意图 基于行动制定计划方法的流程框图 流程分析 流程的诊断 成本管理流程诊断例 流程再造的操作 流程再造的操作 流程再造中变革的行为阶段 流程改善循环图 流程再造的组织建设 流程管理和职能管理比较 面向流程的组织行为 管理团队建设 营造团队合作氛围 成功再造需要的激励基础 流程再造的环境建设 建立危机感让员工接受再造 构建共同的远景目标 流程再造设计 选择系统化再造的特点和问题 系统化再造的重要内容 流程的全新再造的特点和问题 新流程服务任务分析 全新设计流程的步骤 新流程的维护 实施再造的策略 影响再造风险的条件 流程再造的阻力 克服再造阻力 再造中的失误及避免 权威、权利和制度 一、员工工作内容变化， 二、衡量员工工作业绩标准变化， 三、工作目标变化， 四、员工地位变化 五、管理者的职责为：流程设计、培训员工、推动流程运作 一、选择合适的团队负责人。 二、由负责人在自愿的基础上组建团队。 三、明确团队的目标和进度。 四、组合资源配置，实施再造行为。 五、沟通与协调。 一、建立反向检查制度 二、彼此直呼其名，不以职位相称 三、直接交流，少用公文 四、坚决权力下放，杜绝隐藏信息，实现自我管理 五、取消领导专用设施 六、使用新流程，从阶层控制向流程控制转换 七、鼓励员工取悦顾客而不是管理层 一、建立明确的业绩目标。 二、明确界定流程的工作范围。 三、合理的人力资源配置和团队的整体性。 四、简洁明了的工作程序。 五、领导的全心投入和坚定信念。 六、充分有效的沟通。 审查经营环境 发现问题所在 建立危机意识 逐步分析问题的本质 描述企业未来的前景 实施改革 逐步实现远景目标，酝酿再次改革 审视经营环境找出危机所在 在公开场合向员工表述危机 做出象征性行为，传递危机 员工开始对危机和解决办法讨论 确立危机感，开始远景规划 危机不应只停留在上级，应是整个公司的共识。 远景目标 景象 价值观 使命 目标 行动阶段具体目标描述 相互关联，支撑景象 行动指南 信息系统在流程再造种的运用 原有流程系统化再造 新流程评价机制 流程的重新设计 再造策略选择 核心流程再造 新旧流程协调运作 新流程设计战略和结构特征导向 新流程结构化设计 新流程体系运作 建立流程管理制度 一、企业的业绩较好，原有的流程并没有大的问题。 二、企业往往具有不断在流程中进行小规模革新的习惯，并且这种习惯已经深入到企业文化的深层次，为企业行为的基本模式。 三、企业属于成熟的产业，工作流程经多年的考验，稳定性好，员工素质不齐，对利润变化敏感，保守，难于实行形成工作团队建设。 四、队员有六成的局部改造，缺乏依据流程要素状态和任务的根本性重构，力度有限，效率不高。 五、企业文化和行为模式上存在趋同性的影响，处理不当可能失败恢复原状。 一、企业的发展到了一个关键的重要转折点，非要进行彻底的变革，否则不会取得实质性的效果或者死亡。 二、再造中抛开现有流程的所有隐含假设，从根本上思考企业业务开展方式。 三、全新变革是对习惯和传统的否定，变革得吸引力很大但风险业极高。 服务任务 需求模式 顾客要求 效率目标 制约因素 从高层理解现有流程 服务任务、顾客要求、需求模式、效率目标、约束条件 流程设计 标杆可以打破思维定势：那些可以做？是否有其它方式。 人力资源能力 技术能力 标杆瞄准、集思广益、突破思考 检验 5W1H的技术方法运用 辨认顾客需求变化和竞争者的流程业绩 找出流程业绩差距的原因 制定远景规划和宏伟目标 考核与评价 修改流程 更换流程 测试与鉴定结果 一、从组织的整体利益出发，不要歪曲信息。 二、分散反对意见，公开分歧看法，用事实和沟通解决分歧。 三、形成支持变革的联盟。 四、从小事入手，从试验开始变革。 * * 企业内部经营过程有三流 物流、资金流 信息流 信息流 流程是人们做事的顺序。 生产运作流程、 管理流程、 服务运作流程。 个人间流程、 部门间流程、 组织间流程。 企业的各项流程是由企业运作、服务、管理和生产的价值流组成。 价值流是一个产品或服务从原料或准备开始到最终有用户消费的全过程所形成的一系列活动。 一、工艺视图 二、网络系统图 1 4 2 5 6 3 7 三、信息视图 开始 准备 过程 否 是 结束 公布结果 保存 过程 可选择过程 决策 数据 预定义过程 内