绩效考核的“变·戒”.pdfVIP

有太多的欲望，考核便有了太多的变化： “销量为王”．业绩论英雄 到 “总辇考核” 把营销中心定义为 《润中心”；从过程考核，控制前提，到管理指标导入，费尽心照地 … 最终队伍无所适从，企业一副 “左右都不是”的无奈l 目标 “完美”，我们是否要考虑企业自身所处的阶段与需求，依据 的作用和弊端有所为有所不为? 黄效考核的 “变·戒 白刚 李朝晖 期、竞争格局、自身能力状态和战略 阶段等。只要熟悉不同考核方式的原 理、作用和弊端，并能了解企业自身 的需求状态，做好考核工作，使考核 真正做到为组织功能提升、战略达成、 绩效改进服务也并非难事。本文努力 廓清本土企业在营销体系中考核方式 的变化历程及原因，使营销管理者能 “知其然也知其所以然”。 一 财务指标的局限 选择考核指标是绩效管理循环的 起点，重要性不言自明。但很多绩效 考核的专著中，讲到考核指标选择时 都很笼统，或说指标要符合SMART 原则，即具体(Specific)、可衡量 (Measurable)、可达到(Attainable)、 有相关性(Relevant)、有时限(Time— based)，但这些只是指标的局部属性而 非本质特征；或说要建立指标库或指 标体系，并给出庞杂的指标选择范围， 但并未告诉企业如何选择。其实，实 践出真知，现实中企业遵循的原则 “缺 什么考什么”很有道理。 理出绩效，考核是管理利器， 整，受尽折磨，弄得营销队伍无所适从， 本土企业的营销体系是从供销科 考核能够引导队伍围绕整体营 考核失效。导致错误的原因很多，其 到销售科、到销售部、再到营销中心 I标做贡献。这些观念已经成为营 中最主要的一条还是“过