薪酬管理复习参考.docxVIP

题型:填空,判断,单选,多选,简答,案例(1-2个)1.报酬概念:将一位员工因为某个组织工作而获得的所有各种他认为有价值的东西成为报酬.2.薪酬概念的界定 （1）宽口径的界定。将薪酬等同于报酬，即员工由于完成了自己的工作而获得的各种内在报酬和外在报酬。（2）中等口径的界定。即员工因为雇佣关系的存在而从雇主那里获得的各种形式的经济收入以及有形服务和福利，包括新酬（直接经济报酬）和福利（间接经济报酬）。（3）窄口径的界定。即薪酬仅仅包括货币性薪酬（基本薪酬和可变薪酬或浮动薪酬之和）而不包括福利。3.报酬与薪酬的关系（判断）（1）员工与企业都倾向于注重外在报酬，尤其是薪酬，薪酬在报酬体系中处于特别重要的位置。（2）员工对薪酬的抱怨并不一定是因薪酬而起。可能是由于内在报酬不足导致冲突（3）内在报酬与企业的薪酬成本降低之间不存在必然的联想。（4）企业必须在外在报酬与内在报酬之间实现平衡。4.基本薪酬：一个组织根据员工所承担或完成的工作本身或者员工所具备的完成工作的技能或能力而向员工支付的相对稳定的经济性报酬。5.绩效加薪与可变薪酬的概念区别绩效加薪：根据员工的实际工作绩效确定的基本薪酬增长被称为绩效加薪。可变薪酬是薪酬体系中与绩效直接挂钩的经济性报酬，有时也被称为浮动薪酬或奖金。6.薪酬管理一般要同时实现公平性，有效性和合法性三大目标。7.薪酬管理中的若干个决策：薪酬体系决策，薪酬水平决策，薪酬结构决策，薪酬管理政策决策（多选）8.战略性薪酬体系设计的基本步骤步骤一：评价薪酬的概念。企业的薪酬管理是以企业的战略和经营目标为导向的，而无论是企业的战略和经营目标还是薪酬本身都会受到诸多因素的影响，其中包括：企业所处的社会，政治和经济背景；全球竞争压力；企业的文化和价值观；员工的需要；工会的压力等。步骤二：制定与战略相匹配的薪酬决策薪酬决策的核心是使企业的薪酬系统有助于企业战略目标的实现，具备外部竞争性以及内部一致性，合理认可员工的贡献以及提高管理过程的有效性。由于不同类型的薪酬决策支持不同的企业战略，因此企业必须组织的经营环境和既定战略来作出合理的薪酬决策。步骤三：执行薪酬战略通过设计薪酬制度来将战略转化为行动；选择与战略相匹配的薪酬技术步骤四：再评价薪酬系统的匹配性岁外部环境变化重新调适；随组织战略改变重新调适。9.公司战略：成长战略，稳定性战略或集中战略，收缩战略或精简战略竞争战略：创新战略（产品的创新以及产品生命周期的缩短为导向的一种竞争战略），成本领袖战略，客户中心战略10.职位薪酬体系的特点，优缺点。所谓职位薪酬体系就是首先对职位本身的价值做出客观的评价，然后根据这种评价的结果赋予承担着以职位的人与该职位的价值相当的薪酬这样一种基本薪酬决定制度。职位薪酬体系是一种比较传统的确定员工基本薪酬的制度，他最大的特点是员工担任什么样的职位就得到什么样的薪酬。重点考虑职位本身的价值，很少考虑人的因素，这种制度建立在假设前提下，不鼓励员工拥有跨职位的其他技能。优点：（1）实现了真正意义上的同工同酬，一次可以说是一种真正的按劳分配体制（2）有利于按照职位系列进项薪酬管理，操作比较简单，管理成本较低（3）晋升和基本薪酬增加之间的连带性增强了员工提高自身技能和能力的动力。缺点：（1）由于薪酬与职位直接挂钩，当员工晋升无望时，也就没有机会获得较大幅度的加薪，其工作积极性必然会受挫，甚至会出现消极怠工或者离职的现象。（2）由于职位相对稳定，与职位联系在一起的员工薪酬也就相对稳定，这不利于企业对多变的经营环境作出迅速的反映，也不利于及时地激励员工。11.实施职位薪酬体系的前提（1）职位的内容是否已经明确化，规范化和标准化（2）职位的内容是否基本稳定，在短期内不会有大的变动（3）是否具有按个人能力安排职位或工作岗位的机制（4）企业中是否存在相对较多的职级（5）企业的薪酬水平是否足够高。12.职位评价的方法有量化评价法和非量化评价法两种。非量化评价方法有2种：排序法和分类法量化评价方法有2种：要素比较法和要素计点法。所使用的比较方法所使用的评价方法考虑职位要素考虑职位整体职位与职位比较要素比较法排序法职位与尺度比较要素计点法分类法13.职位评价工作的几个主要步骤①挑选典型职位。这些典型职位不仅要能够代表所要研究的职位序列中绝大多数职位，而且必须是广为人知的。②确定职位评价方法。 ③建立职位评价委员会 ④对评价人员进行培训 ⑤对职位进行评价 ⑥与员工交流，建立申诉机制。14.排序法分为3种类型：直接排序法，交替排序法，配对比较排序法排序法最大优点在于快速，简单，费用比较低，容易与员工进行沟通。缺点：在排序方面各方可能很难达成共识；不同来源和不同工作背景的人不可能避免地会在评价过程中夹杂个人的主观意志甚至偏见；即使不同职位之间的价值高低可以判断出来，具体的价值差