国际化的阶段.ppt

第二章 組織情境 第二章 組織情境 緒論 全球化的過程與路徑 控制機制 營運模式 本章目的 本章將深入探討國際化成長的階段，以及國際化過程中如何進行管理的工作。並分析國際企業主管在面對這些因素以及挑戰的時候該如何回應。 人力資源活動應該會受到組織因素的影響，特別是以下的因素： 回應國際化成長的組織結構 控制與協調機制 在不同國際市場營運的模式 哪些效應會影響人力資源管理的取向與活動 圖 2-1 國際化成長所需要進行的管理工作 全球化的過程與路徑 企業組織的發展經歷幾個漸進階段之後，組織結構將會因為下列因素而有所改變： 成長、地理區域的擴張 改善跨事業單位間協調與成長的需求 當地政府對於所有權及有價證券的管制 雖然有關國際化的研究已經發展出一些較為通俗的流程，但是這些流程並不一定適用於所有的公司。 圖 2-2 國際化的階段 國際化的階段 出口 銷售子公司 國際事業部 全球產品/區域事業部 矩陣結構 混合型結構 超越矩陣的格局 在結構式的型態中融入人力資源的功能 不同國家採取不同的路徑 追求流行或是尋找合適的 國際化的階段：出口 傳統上，出口是製造業進入國際化營運初始的階段。 一般出口都會透過某個中介來處理 (出口代理商或外國的配銷商) 在這個階段，人力資源部門的定位並不清楚。 圖 2-3 出口部門 銷售子公司 以在外國市場所建立的銷售子公司或是分部來取代代理商與配銷商。 可能肇因： 外國代理商的問題 對於國外銷售活動更具信心 渴望更大的控制權 對出口活動給予更多的支持 從母公司的母國籍員工（PCNs）選出合適的人選來領導某些人力資源事務。 圖 2-4 銷售子公司 國際事業部 公司成立獨立的國際事業部來掌管國際化相關活動。 本國組織的『小型的複製品』。 海外子公司主管必須向國際事業部的高層報告。 公司對國外活動關心的議題是決定關鍵職位的任用方法。 外派人員扮演的主要角色 圖 2-5 國際事業部 全球產品/區域事業部 隨著時間的演進，公司成長過度膨脹的結果有可能會產生一些問題，國際事業部的擴權可能會導致溝通效率與營運效率變差。 多國籍企業將面臨兩種有關結構的議題： 公司的重要決策是由母公司還是子公司所決定(集權與分權) 母公司對子公司控制的類型與形式 矩陣結構 多國籍企業試圖整合多個構面的營運。 此違反Fayol所揭櫫的「命令一致」原則。 矩陣的管理哲學是將結構與決策過程相互配合。 圖 2-7 矩陣組織 矩陣組織的問題 (Bartlett and Ghoshal) 向上呈報的主管有兩位 溝通網路不斷的擴散 責任之間的重複 距離、語言、時間以及文化的障礙 很容易引起衝突與管理 可能會導致混亂 可能會造成某些權責範圍的損失 事實上將會提高管理者解決衝突以及釐清混淆的困難度 超越矩陣的格局 減少組織層級的形式： 非正統結構 跨國性結構 網路結構 圖 2-8 網路型組織 控制機制 圖 2-10 控制機制 營運模式與人力資源管理 並非僅是次要的營運工作 公司可能採用的契約型模式 授權 特許權 管理契約 專案計畫 或是合作的模式 (例如合資) 圖 2-11 營運模式與人力資源管理的結合 內部公司的連結 聯盟(策略聯盟、合作經營、合作協議或是公司間的連結) 一種企業之間關係的形式: 包含一些內部公司整合的程度 僅限於完全的合併或是購併 人力資源因素 影響成功執行國際合資的人力資源議題與活動，包括： 分配管理者參與合資 評估他們的績效 重視生涯路徑 薪酬福利 本章摘要 本章目的在控討國際企業在國際化成長過程中，人力資源該如何回應以及有哪些不同的選擇。 重點分別為： 在探討國際人力資源活動發生之後，一些組織的情境問題。當企業邁入國際化的過程中－從最簡單的出口部門到較為複雜的設計，例如：矩陣、非正統、跨國性以及網路型等，所應採用的用人取向。 在控制與協調的方面，本書強調的控制機制都是透過人際網絡或是人際關係，此外，也可能透過公司文化而更突顯了人力資源管理的重要性。 (續.) 本章摘要 (續.) 不同的模式－如直接投資、經銷權、管理契約和國際合資，皆被多國籍企業運用來進入與擴張國外市場。 國際化的成長如何影響公司人力資源管理的取向。每一公司所面對的外國市場有所差異，因而回應有所不同。 愛爾蘭學者Monks針對九家多國籍企業的子公司進行研究，發現母公司對子公司的監督往往僅止於人力資源決策之後的財務表現。 本章摘要 (續.) 在不同階段所發展出來的國際化階段、組織形式以及管理模式，都不應該是規範式的。研究會建議某些合適的國際化模式，但是公司卻未必遵循，因為這些決定權力大部分