总经理常犯七大错误.pptVIP

总经理常犯的七大错误;执行就是在认清现实状况下的求胜行动。 大多數公司欠缺执行力的基本原因，在于不能 以正确的思维方式面对现实。 如果总经理是执行问题的一部分，那就要从解决总经理的执行错误开始。;总经理执行第一大错：追求完美;为什么执行难：总经理常犯的九大执行错误;为什么执行难：总经理常犯的九大执行错误;微软的逻辑 消费者喜欢功能强大的操作系统，并为功能多付钱;可口可乐的逻辑 消费者喜欢品牌强大的消费品，并为品牌多付钱;可口可乐总裁罗伯特·伍德鲁夫应艾森豪维尔将军的要求做出了一个决定：“要让每个穿军装的人都能以5美分的价格得到一瓶可乐，无论在什么地方，也无论成本如何。” 战争期间,可口可乐公司一共建立了64个灌装厂。　;如果消费者不愿意为品牌多付钱,可口可乐怎么办？;6 000 瓶/每秒 每天5亿瓶;Unity : red统一的形象：红色 One product always the same taste单一的产品永远相同的口味儿 1985 a mistake the ??New Coke??1985年的一个错误推出了“新可乐” Different ways of selling不同的销售方法 Bottle, can, glasses…大桶装、听装、玻璃瓶装... Merchandising商业化 Calendars, collection bottles, glasses, swatchs…日历，收集听包装，玻璃瓶，手表... Advertisment做广告 Olympics game, slogan, one radio/tv spot per minute… 赞助奥运会，打口号，收音机，电视广告...;Affordable买得起;一八八六年可口可乐成立时，可口可乐平均每天卖出九瓶，而今天，全世界一百五十五个国家的顾客，平均每天喝掉三亿九千三百万瓶可口可乐。 ;总经理执行第一法则:不追求完美;总经理执行第二大错：考核张三,奖励李四;案例：IBM为什么在９０年代初连续亏损三年？ ;案例：IBM为什么在９０年代初连续亏损三年？;案例：IBM为什么在９０年代初连续亏损三年？ ;案例：IBM为什么在９０年代初连续亏损三年？ ;案例：IBM为什么在９０年代初连续亏损三年？ ;我们宣布讲究实绩、注重实效 尊重个人＝公司最重要的资产 高品质的服务＝客户满意 精益求精＝行业领先;“也许郭士纳带来的最大财富之一，就是他意识到了IBM多年的经验在提供解决方案中的重要性。” －－华尔街的金融分析家劳拉·康尼里亚罗， “他是个精明的人，甚至是个天才。他精力充沛，善于宏观调控公司文化。” －－ 1993年4月1 9日《财富》 ;IBM在20世纪70年代成功的原因是技术创新，但它的失败也可能是由它特别强的技术创新文化引起的。IBM有很好的创新文化，大家不断地想新的idea，畅所欲言，但却不把精力放在实施创新的理念。IBM出现问题的原因：一是它没有市场危机感，没有感觉到企业应不断变革来满足市场的需求，在吃老本，二是其“社会契约”的理念没有得到很好的执行，对员工的绩效评估不得力，所以没有能够留下好员工，但却造成了企业内部大锅饭、铁饭碗、终身制的局面，所以在90年代初期IBM出现全面危机。 企业领导者应该怎样做？以IBM为例，郭士纳接手后改变了IBM光有创新的理念但“议而不决、决而不行、行而无力”的局面，改变了IBM对市场没有速度，没有把客户和市场放在首位的现象，并撤掉了所有不信奉变革的人。他带来了从前与他志同道合的同事和追随者，改变了整个企业的操作作风；郭士纳建立起了在理念上对他有很强认同的核心管理层，把手下的100位干将召集到一起，交流思想，统一认识，共同制定变革方向和措施，让他们成为变革的主力军。郭士纳提出了今天看来是很显而易见的目标和方向———顺应市场、加强服务，而且很注意涉猎短期目标，他并不是提出IBM要在一年内做到行业老大，而是一步一个脚印，提出第一年求生存，第二年求稳定，第三年求成长，第四年求领先的切合实际的目标。郭士纳对变革毫不松懈，把变革取得的每一点成果都保留了下来，就这样几年之内IBM从一个技术公司转型成了服务性公司。领导在变革中的作用非常重要。一个变革型的领导人要有能承受压力的勇气和心态。如果抱着让所有员工都爱戴的心态求变革就不会成功。变革中的领导必须做一些员工不喜欢的事情。;;考核张三，奖励李四;废止以年资为基础的晋升制度，任何晋升都要和绩效连结。 改变薪酬制度，高薪要反映高绩效，奖酬一定要和绩效连结。 以变动奖金奖励在变革过程中有贡献的人，奖金和贡献连结在一起。 删减很多不必要的高阶主管职位。过去日本组织体系中，有很多两人负责同一件事的情况，也因此产生了许多不必要的职位，他的改革方案之一便是将重复性