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一般情况下用折线图或柱状图进行说明 例1 一般情况下用折线图或柱状图进行说明 例2 （一）设定目标的意义 1、明确该课题，通过不组活动要解决到什么程度。 2、为效果检查提供依据。 （二）应针对所要解决的问题来制定目标。 （三）设定的目标要有量化的目标值。 定性目标——只确定目标的性质，没有具体的量化目标值。 定量目标——除了确定目标的性质外，还有量化的目标值 定性目标示例： ● 提高工程勘察质量 ● 提高规范化服务的程度 ● 设备管理得到加强 以上目标不能明确该课题通过小组活动要解决到什么程度,又不能为效果检查提供依据，因此定性目标不能作为QC小组活动的目标。 定量目标示例 ● 不合格品率从平均3.4%降低到0.5%以下 三、设定目标 目标 ● 单位成本从65元降低到50元以下 ● 清水墙抹灰优良率从65%提高到90% ● 内孔加工的过程能力指数CPk=0.56提高到CPk=1.33以上 因此,只有定量目标,才能满足设定目标的要求. （四）目标不要设定太多，一个为宜，最多两个。 （五）目标设定在什么水平上 从原则上来说有三条 1、目标要有一定的挑战性。 2、所制定的目标，通过小组的努力，是可以达到的。 3、当现状与要求（产品、工艺的规格要求或上级的考核要求）有差距时，以要求来作为小组的活动目标。 （六）关于目标值设定的依据 目标值设定之后，为什么把目标设定在这个水平上，也就是目标值设定的依据，在成果报告中要说清楚的,使别的小组能从中得到启发。 一般可根据课题的具体情况，由以下内容中选取： 1、是上级的考核指标（或标准的要求）必须达到。 2、是顾客的需求，必须予以满足。 3、通过水平对比，同行业已经达到的先进水平，我们的设备条件人员 水平、环境条件等方面都差不多，我们也应该达到该水平。 4、历史上曾经达到过的水平。 5、通过现状调查，找到症结所在、预计解决的程度，测算出能达到的 水平来设定目标。 设定目标例： 活动前 活动后 87.5% 91 % 四、原因分析 （一）针对什么来分析原因 要针对需要解决的具体问题来分析——症结所在 （二）选用合适的工具 因果图——常用于生产现场质量问题的分析 树图——常用于对某个问题从系统上进行展开分析 关联图——用于原因与原因之间、原因问题之间有交叉影响的问题进行分析 （三）分析的方法 1、展开分析法： 2、头脑风暴法： 结果 原因 结果 原因 结果 原因 ＝ ＝ 把要分析的问题作为议题，由大家广泛提出意见（原因），收集后整理成因果图、树图 或关联图上去。 （四）原因分析，要展示原因的全貌 要客观的分析，只要对问题有可能造成影响，都要分析出来，并纳入到工具中去， 尽量避免遗漏。 （五）要分析到可直接采取对策的程度为止 末端因素必须是：很具体的原因； 不是抽象的原因； 可以进行确认的原因； 可以直接采取对策的原因。 正确示例： 错误示例： 精磨直径超差 人 未执行操作标准 未按要求自检 未及时修正砂轮 精磨直径超差 人 质量意识淡薄 素质低 该示例中所有七条末端原因都是抽象的，不能确认的，当然就无法直接采取对策。 例1(因果图) 控制器加工差及装配工艺性差 设计师对了解不够产品 使用要求 设备不能满足加工要求 人 机 料 焊接环境差 设计方案 过于复杂 零件多为薄板 工艺难度大 法 环 焊接、装配难度大，需要专用焊接工装和电装工装，可生产性差 结构与工艺是串行设计 全局意识差， 质量意识欠缺 生产流通环节多 零件多 设备规范调节不准 电弧燃烧不稳定 设备老化 氩气纯度不够 清洁度差 温湿度不恒定 平面度、垂直度要求高 薄壳零件焊接变形大 焊接困难 氩弧焊焊接 树图(又称系统图) (例2) 客户对手机阅读知晓率低 料 人 法 机 无创新型推广方式 无丰富书籍类别 未满足客户低价位要求 产品存在缺陷 无点对点客户宣传 未主动推广 业务不熟悉 一线员工没按计划开展培训 积极性不高 未有手机阅读的