第六章企业集团预算管理58.pptVIP

本次主要教学内容安排 你对中国企业“危”中预算“机”的有信心吗？ 中国公司战略与分析的五大行为心理： 1、拆东墙补西墙 2、EBIT 小于 I 3、关心利润比关心现金流为重 4、好了伤疤忘了疼（健忘） 5、成功计入“主观”，失误归属“客观” 案例 GE公司： ——遍布100多个国家，投资业务包括高新材料、消费及工业、设备服务、金融保险、能源、基础设施、交通运输、医疗等“无关多元化”产业，年度收入1000多亿美元。 —— 每天下午5点全球收入回到集团总部统一的银行账户上，通常达10亿元，利用北美与欧洲的时差进行“隔夜”资金运作，由于系统的支持，资金运作是按小时、甚至分钟计算。 从SWOT 到现代战略分析 什么是竞争优势 ? 竞争优势是指公司由于拥有竞争对手难以复制或效仿的业务系统，在特定的市场开发的能够实现低成本和/或高收益的能力。 只有在以下情况下，公司才能获得竞争优势 : 拥有对关键 资源 的 特许使用权 建立了专有资产 开发出无法模仿的能力 从资源到竞争优势 资源的独特性 偷不去（不可模仿性: 产品与工艺不同） 买不来（不可交易性） 拆不开（资源的互补性）(firm-specific assets) 带不走（资源属于企业而不是个人） 竞争的起点: 行业吸引力 一个简单而有力的逻辑 ： 社会工作者 : “你为什么要抢银行? 盗 贼 : “因为那里有钱。” 全面预算过程是一个循环 预算起点的几种模式 销售起点模式 成本起点模式 现金预算模式 资本预算模式 利润起点模式 举例：造纸业的价值链系统 伐木 搬运 纸浆制造 造纸 印刷和出版 举例：家电业的价值链系统 零部件制造 装配 批发 零售 绩效管理的依据 总部下达预算大纲 编制上报 审查平衡 审议批准 提出详细方案 10月底前 初步目标（9月） 集团审查汇总 责成再修订调整 上下结合分解 下达执行 次年3月底前 造 纸 业 家 电 行 业 四、企业集团预算模型与预算参数 P142 预 算 编 制 内 容 与 输 入 输 出 关 系 预算模型与预算参数 企业集团预算模型 与预算参数 公司价值最大化 公司战略目标 预算指标体系 组织创新 确定预算单元 流程中心 编制预算方案 财务指标和非财务指标 业务单元 各类活动 作业 预算目标 财务 顾客 内部流程 学习与成长 预算方案实施、控制和业绩评价 五、企业集团预算调整 P144 预算调整条件 预算调整程序 只有符合“重大”条件之一时 必须程序化、规范化。 1、调整申请； 2、调整审议； 3、调整批复及下达。 六、企业集团预算监控 P145 规模增长 关键业绩指标 监控组织 职责分工 战 略 预算体系 财务预警 绩效考评 KPI／BSC 薪酬制度 CSF的预算控制线 ·波动区域 ·预防 ·校正 ·关键战略性价值驱动因素 以CSF及其波动为基础 ·长期与短期兼顾 考核与报告 预算考核 年度预算报告 考核维度 预算考核原则 与考核指标体系 年度预算报表 编制说明 七、企业集团预算考核与预算报告 P146 公司应朝哪个方向走？ 我们怎样才可以到达那里？ 我们需要在哪些 方面做得成功？ 我们用什么样的 指标来评估？ 愿景 战略 关键成功因素 关键成功驱动力 财务维 顾客维 流程维 学习 成长维 八、企业集团内部转移定价问题 P148 企业集团内部转移定价问题 内部转移定价形式 实际成本定价法 市场价格法 成本为基础 市场为基础 标准成本定价法 成本加成定价法 市场价格减去一定折扣法 协议价格法 双重计价法 分配预算内容 项目筛选、项目 排序与正式列入支 出集团资本预算 资本预算分配形式 集团总部对下属成 员单位资本支出预 算的监控 第三节 企业集团资本分配预算 P150 集团总部的资本分配权 P150 集团总部的资本分配预算内容 1、根据销售预测，在假定产品售价和成本不变的情况下，初步确定目标利润（草案）。 2、以同行业平均（或先进）资产收益率为基准对初步利润目标进行修正，主要是为了提出成本（费用）降低率目标 。 3、在修正的目标利润基础上，通过各子公司及管理部门间的协调，来最终确定企业集团各部门预算目标。 产