索尼由兴盛转为衰败.pptVIP

鼎盛时的索尼 成立于1946年的索尼至今已有60多年的历史。在这60年中，它的创始人盛田昭夫与井深大将索尼从一个仅仅有二十多民员工，资产只有19万日元的小型公司发展成为先进全球知名、具有里程碑一亿的高科技制造业企业，这其中最重要的一点就是，索尼有着清晰而明确的国际市场目标和战略。 鼎盛时的索尼 当索尼刚刚成立时，它的产品属于所谓的劣等品行列，整体粗语伪造、仿造、欺骗客户的水平。 后来，井伸大和盛田昭夫认清了国际形势，认为索尼应该通过不断进取来服务世界，进而成为未知世界的探索者，因此决定走高科技路线。 在公司创建初期，盛田昭夫和井伸大对自身产品有着极高的要求。他们要求公司能够不断地开发出新产品，对公司的要求是3——6个月就必须推出能够震惊世界的新产品，没有新产品就无法存活。因而，员工都被要求“创意第一”，整个公司充满了创造力。 鼎盛时的索尼 一直以来，井伸大强调索尼应抱着“不拘泥于现有技术，独立研究、开发前所未有、触动消费者心弦的产品，创造全新的市场与需求”的信念，因而，索尼创造了无数个第一： 1957年推出全球第一款便携式晶体管收音机 1960年推出全球第一台晶体管电视 1979年推出全球第一部随身听 1984年推出全球第一部光盘随声听 鼎盛时的索尼 这些产品，都产生于别人还未想到之前，是前所未有的、真正触动消费者心弦的产品。对索尼而言，它的成功秘诀就是能将最先进的产品在竞争爆发之前就摆上货架。 开始衰败 索尼求新、创异的理念的确为企业带来了辉煌的过去。然而，在科技高度发达的今天，要发明新的产品已经是一件非常不容易的事情，而且现在家用个人电子消费品的技术方面已经日益成熟，如果再用老的一套思想就会陷入误区，而事实证明也是如此。 开发的产品未能迎合市场需求 索尼把大量大资金投放在产品的研发上，并未关注国际市场的动向。它过去的辉煌另它十分偏重于自身产品的开发，未能考虑客户的需求。 在2010年10月成立的索尼—爱立信，是由索尼和爱立信两家公司合并成的一家手机公司。可是，由于索尼对自己产品的过度自信，过高地估计例如其商标在市场上受欢迎的程度，并没有有效地堆新品牌进行投资，反而过分注重产品功能的开发。 开发的产品未能迎合市场需求 事实上，2001年全球手机销售量第一次下跌，索尼的对手诺基亚已经占有了35%的市场，而索尼却选择在困难的时候进入市场。合并前，索尼和爱立信分别有2%和*的市场占有率，合并后，只剩下5.5%，整体变现反而不如从前了。 比竞争对手慢半拍 索尼对自己产品市场过度自信，因而只把焦点放在本身市场上，并未留意其他新兴市场的发展潜力。当这些市场饱和了，索尼才插一脚，事后进行补救。 索尼由于在阴极射线显像管市场上有辉煌的成就，因而不大愿意参与液晶显示器业务。结果，由于市场环境的改变，它最后才被迫与三星合作发展液晶显示器，这首先导致索尼失去了数年能在液晶显示器上获得的赢利。 其次，由于迟延了数年的发展时间，索尼在技术上也落后于同行，这导致索尼生产液晶显示器产品的成本比其随手高，令营运边际利润下跌。 错误估计市场需求，失去核心技术 1998年，索尼的领导人出井伸之认为在网络时代硬件失去了一贯价值，重要的是内容。于是，索尼的战略发生了变化——放弃了核心的电子业务，转而进攻内容业务。 但实际情况是，索尼走上这个方向后就非常不济。 错误估计市场需求，失去核心技术 那几年电视机技术高速发展，市场更是高速增长。值得一提的是，索尼的阴极射线显像管在1996年时市场占有率排世界第二，曾为索尼带来不少利润。 到了20世纪90年代末，出现了新的电视技术，如液晶显示器及等离子电视，这些渐渐发展成市场主流。到了2004年，液晶显示器的市场占有率与传统阴极射线显像管的比例是53：47，而等离子电视则成为大尺寸电视的主流。 赢利能力降低 因为出井伸之的战略，索尼完全失去了液晶显示屏和等离子电视的市场，在这两个市场的全球出货厂商都找不到索尼的踪影。 失去了核心技术，导致索尼生产成本比其他企业高，影响了其赢利能力。 拿三星、飞利浦、松下与索尼做比较。有数据显示，索尼的营运边际利润一直处于很低的水平（低于5%），三星的营运边际利润在近年来一直处于近20%的水平，而飞利浦的营运边际利润也一直比索尼高。就算只与同为日本企业的松下比较，索尼的营运边际利润在那几年也只是松下的一半。 向竞争对手买入技术 由于失去了核心技术，而液晶显示器核心技术要在数码相机、手提电脑等产品中使用，索尼只能向竞争对手——三星，买入技术。在这种境况中索尼，在激烈的市场竞争中，必然会令竞争对手群起而攻之。索尼的处境是： 在等离子电视的市场上，已经没有了索尼的份额。 曾经在CRT显示器方