用“工作表制度”和“绩效沟通”改善团队执行力..docVIP

用“工作表制度”和“绩效沟通”改善团队执行力 采矿二厂 丰书荣 “做了不算执行，只有‘做好’才算执行。”作为公司的二级生产单位，采矿二厂一直忠实于这样的工作和管理理念，也一直在为解决好“做好”这个管理问题而不断探索、实践着。 解决“做好”的问题，实际就是解决团队执行力问题。我们知道执行力系统包含了人、信息、物三大要素，其中人是决定因素，也是到达目标最慢的因素。因此解决执行力的问题，首先要解决好人的问题，人的问题，一是能力，二是责任心。能力可以通过学习、培训获得。但作为执行的责任主体，执行人在具备一定执行能力的前提下，责任心就成了主要因素。而责任心，一是取决于执行人是否具备信守承诺的高贵品质和永不放弃的坚定信念？更重要的是取决于上级的引导，即作为考核的责任主体，上级是否制定了可行的工作（作业）计划？是否在部属执行过程中进行了及时、有效的监督？是否将设定的目标100%纳入到考核体系，并在任务结束后进行了有效的绩效沟通？是否对部属执行不力承担了100%的责任？ 所以在执行过程中，抛开员工自身的“品质”与“信念”不提，要“做好”，“可行的计划”是前提；在执行过程中进行“及时有效的监督”（监督是上级询问、指导、协调和帮助的统称）是保证；而任务结束后的“绩效沟通”是动力。 两年以来，我们把“绩效考评”定位为“绩效沟通”，因为我们认为，考评更多的是在注意结果；而沟通是互动的，在沟通中更容易提及结果与过程的关系，沟通双方是在一起查找工作中尚未达到的目标，以及没有达到目标的原因，这样才有利于工作的持续改进和绩效的提高，而不是简单地考评打分。通过“绩效沟通”，使上级能够更好地了解下级的工作状态与执行能力，并激励下级的责任心以提高其执行力；同时，通过“绩效沟通”，上级亦能从中查找到自己在工作中的不足，促使自己不断提高自己的业务水平和工作能力，提高自己的工作主动性与创新能力。 制定“可行的计划”、进行“及时有效的监督”、开展“绩效沟通”，是团队执行力管理的三个步骤，自2010年以来，我们通过“工作表制度”来实施这项复杂的管理工作，其方法是：月初将各部门月度工作目标任务以工作表（《采矿二厂月度主要工作目标任务书》）的方式进行下达（一式3份，执行部门1份、分管领导1份、厂考核小组1份）；分管领导每周依据“工作目标任务书”进行至少一次的进度询问，并在员工执行期间给予指导、帮助和外部协调；次月9日前，厂长带领分管领导和考核员到各部门，依据“工作目标任务书”与部门负责人进行“绩效沟通”，“绩效沟通”的原则首先是肯定成绩，其次是和部门一起查找尚未达到的目标，分析未达到目标的主客观因素，重点是找到解决存在问题的办法，拟定并实施可行的改进措施，以此促进部门不断改进工作方法、提高执行能力。 附：《采矿二厂月度主要工作目标任务书》样表 采矿二厂月度主要工作目标任务书 致: 吴春梅 党群工作室主办 时间:2011年10月31日 来自:丰书荣 厂长 地点:平硐电教室 如下工作考核或完成时段：2011年11月 1日至11月30日 一 工作目标任务 任务约束条件或量化标准 完成时限 1 按公司督查要求和《采矿二厂关于开展思想政治工作与企业文化建设考核工作制度》等文件要求协助、跟踪、检查厂长、分管领导、部门主办开展11月份“一对一”谈心活动 每周一次 全月 2 根据“一对一”谈心责任对照图表，开展好本责任区11月份“一对一”谈心活动 按要求填写谈心记录和员工思想动态卡，做到无遗漏 全月 3 将安全标准化体系融入到日常工作中 符合标准、有痕迹记录 全月 4 检查、收集、汇总10月份全厂“一对一”谈心记录、员工思想动态卡，分析、填报员工思想动态 有检查记录，按时上报 11月9日前 5 按通知要求督促各部门开展“安康杯”竞赛活动 有检查记录 全月 6 督促生产技术室按计划开展“五小”和QC活动 有检查记录 11月25日前 7 在安全环保室的配合下出一期关于清洁生产的宣传、教育板报，出一期职工大会的宣传板报 有相关知识、图片，有教育、学习功效 11月7日前 8 督促并收集至少1篇文章、2则简讯的组稿任务 以四季度《金鼎锌业》刊出为准 全月 9 做好本部门内部管理工作 员工工作分工合理，员工共同参与目标率100% 全月 员工“三违”行为发生率为0 10 本月部门安全管理目标：人员轻伤、重伤、死亡为0；重大设备、交