企业人力资源管理问题初探.docVIP

企业人力资源管理问题初探一、企业人力资源管理中存在的主要问题 （一）企业人力资源开发中存在的问题 1.开发形式单一 以培训为例，我国现有企业人员培训方式较为单调，各类培训班通常遵循讲授、考试的老模式运作，缺乏其他必要的科学的培训手段；忽视素质锻炼和能力提高的教育环节。由于培训形式枯燥单调，重理论不重实践，忽视企业人员的年龄、心理特征，造成培训效果不明显。培训、交流等是人力资源开发的可靠途径，我国企业在人力资源开发上必须顺应转轨时期知识经济发展的潮流，在形式上有所创新，不应只局限于几种简单的开发手段。 2.开发管理未做到科学化 企业未充分认识到人力资本投资有利于可持续发展战略的实现，未认识人力资源开发投资在企业的重要意义。企业人力资源开发在资金投入上，往往未进行合理性分析与评估，资金使用未做到以节俭、实效为原则，未做到科学化。另外，培训人员往往理论与实践脱节，不能很好地联系企业管理实际。 3.培训未社会化 现行企业人员管理制度中并未明确企业人员培训事项，只是规定：培训机构通过结业考试评定受训者学习情况，有关部门颁发相应的培训证书，作为任职、晋升等依据。这种培训模式极易导致形式主义。开发培训教育应该充分发挥社会力量的作用，实行公正公平。 （二）企业人员考评中存在的主要问题 1.考评标准不规范 由于企业制定的考核标准各不相同，致使考核标准不规范、未量化，实际考评难以操作，考评结果准确度不高，考评客观上流于形式。 2.考评方法单一 在企业人员考评的具体实施过程中，很多单位没有将考评方法结合起来综合运用，而是采取了单一的考评方法。很多企业忽视了对企业人员的平时考评或群众考评。这种单一的以领导考核为主的考评方法，有可能促成下属人员只知“唯上”的坏作风，只愿求得上级领导的赏识，只做领导能看得到的表面文章，而忽视同事和群众的要求，不做扎扎实实的工作。 3.忽视定量考评 企业人员考核只注重了定性考核，忽视定量考核。具体表现为很多企业考评标准未量化，忽视了贡献与能力的考评，导致吃“大锅饭”在企业内部盛行。 4.考评结果与使用脱钩 目前很多企业对获优秀等次与称职等次的企业人员在奖金、晋级增资、晋升职务方面没有拉开档次，极大地削弱了优秀等次对企业人员的吸引力。同时，由于种种原因，很多企业不能实事求是地确认“不称职”等次，致使近90%的企业人员同处于称职一个等次，未能真正发挥考核的激励作用。 （三）企业人员选用中存在的问题 1.企业人员选用权力过分集中。缺乏公开民主机制，很大程度停留在神秘化和封闭式的状态。这种权力高度集中的用人体制不仅造成信息不畅，透明度差，难以全面、准确、客观地评价和使用每一个人，而且容易产生任人唯亲的弊端。 2.企业人员选用仍然主要靠领导主观意识。人才能否被发现和使用主要取决于是否被领导者相中，这种被动状态遏制了广大人才自我发现、自我评价、自我推荐的主动进取精神，从而造成了严重的人才资源闲置和浪费。能上不能下，能进不能出，既堵塞才路，又影响事业发展。 3.企业人员选用受论资排辈、迁就照顾等传统观念和习惯势力的影响。很大程度上不是因事设职，因职择人，而是因人设岗，因人设事；企业人员的升迁主要不是以实绩为准绳，而是以领导人的主观评价为依据，这就很难做到客观和公正，从而造成良莠不分，甚至颠倒黑白，优劣错位，严重挫伤广大企业人员的积极性。 4.企业人员选用基本上仍缺乏法制化规范和科学操作程序。以用人标准而言，从理论上讲应当是德才兼备，缺一不可；客观依据应当是一重业绩，二重公论。而在实际选用的过程中，由于缺乏具体可行的操作规程，往往因领导人的素质而大相径庭。有的重德轻才，以德代才，以“好人”为标准，用了不少庸人。 二、解决企业人力资源管理问题的对策 （一）解决企业人力资源开发问题的对策 1.采购开发承担机构，实行购买培训。企业人力资源开发时，应向开发承担机构招标，与开发承担机构通过采购制建立起一种契约关系，直接影响、限制开发承担机构的行为，使开发服务质量受到强制性约束。购买培训的引入，使企业成为开发承担机构竞争投标的受益者。 2.加强内部交流，提高岗位转移能力。一是企业内部交流应拓展到一般的企业人员。二是交流范围应当扩大，规定一定期限内应达的交流面。 3.实行开发费用责任制，确保开发实效。对实行培训的企业人员在培训之前订立费用责任书，确定责任负担方式，将培训效果划分为不同档次，对于培训效果不佳、考核不合格者，应采取费用自负的形式，以示警戒。 4.建立学习型组织，促进持续开发。在企业内建立学习型组织。既要考虑到企业人员个人的发展意志，让其有自由发展的空间和可能性，又要从整体的利