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全面预算管理存在问题及对策摘要：全面预算管理做为一种先进的管理模式。自上世纪九十年代引入我国以来，对企业发展起到了至关重要的作用，同时在管理中也暴露出一些问题，阻碍全面预算管理发挥它的作用，只有重视这些问题，才能使全面预算管理日臻完善，在企业做大做强进程中发挥更大的作用。 关键词：全面预算管理；企业战略；预算编制；问题及对策 全面预算管理是实现企业战略规划的有效手段，他将企业的长远目标分解细化为年度预算，引导企业循着既定目标前进。全面预算是企业管理的核心内容之一，通过预算编制、执行和考核，能及时发现企业内部管理中存在的漏洞和问题，并及时采取措施加以纠正，使得管理的基础工作不断得到完善。全面预算管理能实现资源的合理配置，明确了责任中心的任务，有效地激励企业部门和内部员工朝着既定的目标努力。 一、全面预算管理存在的问题 1.预算管理组织体系不健全。有的企业没有按照全面预算的要求设置相应的预算管理体系，让财务部门单独来完成全面预算管理，将全面预算等同于财务预算，必然造成全面预算管理缺乏各级各部门的有力配合。还有一些企业虽然设置了相应的预算管理体系，但存在公司高管仅仅挂名而不参与预算管理的情况。全员参与预算管理也只是形式。 2.预算管理质量不高。预算没有体现企业的发展战略。全面预算编制方法选择单一。在预算编制过程中，没有将预算与市场很好的对接，在预算编制前也没有很好的进行全面的市场调研。预算指标体系设计不够完善，且难以真实反映公司整体情况及各责任中心的实际能力与贡献。预算编制缺乏有效的沟通。预算目标制定不科学，过高或者过低，可能导致企业资源浪费或发展战略难以实现。 3.预算执行不到位。企业在全面预算管理过程中普遍存在重编制轻执行的现象，很多企业尚未建立完善的预算管理网络和科学的管理程序，缺乏严格的监督制度，执行的随意性很大。 4.考核体系不完善。期末预算考评和相应的激励措施直接影响到有关部门和员工执行预算的积极性。而企业在实施预算考评时往往不够严格，缺乏有效科学的预算考核体系，所以考评环节流于形式，没有设置相应的激励机制或激励机制设计不合理，其积极作用并没有得到发挥。 二、提高全面预算管理水平的对策 1.建立健全高效的全面预算管理组织。企业应当加强全面预算工作的组织领导，明确预算管理体制以及各预算执行单位的职责权限、授权批准程序和工作协调机制。企业应根据自身的组织架构建立相互联系的多层级的预算管理组织，现在比较常见的预算管理组织有：预算管理委员会、预算工作组以及预算执行机构。预算管理委员会在整个预算体系中居于核心地位，主要负责拟订预算目标和预算政策；审议预算方案及其调整方案；协调解决全面预算编制和执行中的重大问题；根据预算执行结果提出奖惩意见。预算工作组是全面预算管理的日常工作机构，向预算管理委员会负责，主要负责预算下达、编制指导、预算初审及汇总、预算监督、预算协调、预算差异分析等。 2.提高预算编制水平，切实保证预算质量。要编制出高水平的预算要要做到以下几点： (1)预算编制要体现企业的发展战略。发展战略是生产经营的总括方针，是行动的纲领，对企业的行为起到导向作用。预算是对企业资源进行规划、配置，并对今后一段时间的行动作出具体安排的一种管理行为，没有战略做基础的预算是没有目标的预算，预算目标应该体现企业的战略重点，并进一步把战略具体化，使得其能够更好地贯彻实施，这样才能提升企业的核心价值。 (2)灵活运用全面预算的编制方法。全面预算编制的方法主要有固定预算和弹性预算、滚动预算和定期预算、零基预算和增量预算等，这几种预算编制方法各有特点，例如：固定预算适合业务量水平较为稳定的生产和销售业务预算的编制；而弹性预算适用于与业务量波动加大的预算编制。 (3)完善全面预算管理指标体系。成本中心主要指标有：预算成本降低额和预算成本降低率。除成本降低指标外，企业还应考虑产品质量和耗用时间问题，可设立残品率、质量等级、系统停工时间、漏失率等辅助指标。进行费用中心的工作质量和服务水平的预算完成情况考核时，要利用有经验的专业人员作出有根据的判断，客观评价、合理奖惩，评价指标包括顾客投诉率。顾客满意度等。 (4)通过上下沟通达成共识。一方面，预算体现了公司的战略意图，决定着公司的未来发展方向和工作重点；另一方面，公司作出战略决策需要收集来自各方的信息作为依据，需要广大职工共同参与实施。 3.严格执行预算。企业的预算是一个平衡了所有资源后，为实现企业未来经营年度的目标所做的周密安排，是上下沟通后的结果，所定的预算目标体现了整个组织的利益最大化。再好的预算，如果不去认真组织实施，那么也不会发挥应有的功能和作用。如果发生自然灾害、政策调整、企业变更、主要生产要素价格发生重