部控制7委托型控制与直接型控制12-17.pptVIP

* . 有刚有柔，牛总经常招待LIU公司和HU公司的员工一起去卡拉OK，但HUHU的员工要么说有重要的事，要么是开场后悄悄溜了。牛总和HUHU谈过几次，希望加强敬业精神。一周前全公司开会，希望下半年将业绩提高25%，为了达成这个目标，牛总再三强调加强纪律的重要性，希望大家全力以赴。要求任何外出都必须书面申请，并接受电话抽查，回到公司必须写明外出的详细记录。牛总每周末请一些专家来公司讲授销售技巧、客户礼仪等，以提高员工素质 * . 承诺公司大幅提高绩效工资，将以前按履约金额1.1%的提成变为按合同签约金额1.1%的提成，仅此一项，一年就将多支出15万元，牛总有些心痛。但HU的公司员工竟然集体辞职了，说起原因，牛总气得爆血管，有些员工竟然在辞职书的后面写上“不在压抑中辞职，就在压抑中妻离子散。” * . 牛总让财务部拿来两份报表分析，LIU的公司签约金额要高于HU的公司11个百分点，但实际履约情况却相反，合同履约入账金额反而少了3万元。报表显示，HU的公司优质客户数量更多一些。同时也表明，第二年两个分公司即便什么工作也不做，HU的公司业绩也已经高于LIU的公司16个百分点。HU的公司整个骨干队伍的辞职，不但影响公司后期的业绩增长，就是预期续约的优质客户也将大量流失，这是公司所不能承受的 * . 牛总正在头痛的时候，LIUYIN来电话了说，分公司三个员工重伤，正在抢救，牛总急忙赶往医院。员工张策的女朋友说两人在一起的时间太少，提出了分手；加之业绩下滑，张策将身边所有认识的朋友都“精耕”过几遍后，业绩仍无起色，这两个原因使他在开车回家时精神恍惚，出了车祸，他和搭车的两个同事都身负重伤，这几个人都是公司的业务骨干 * . 牛山让办公室主任和财务经理与医院交涉，要不惜代价救治。在急救室外，LIUYIN检讨：“我们分公司最近业绩下滑了一点，我已经和保安部沟通了，我们的员工加班不再受限制了。我还把指标分解到每个人，每个月业绩增长不达到30%，不管是不是末位，也将实行淘汰，这样，我们公司的业绩肯定……” 讨论：你认为是谁逼走了HU公司业务骨干？你认为这个企业应该采用哪种控制方式更好？ * . 分析思路 总经理牛山没有认识到委托型控制的优点，正是这种偏见逼走了HU公司的业务骨干。这个公司的实际情况反应出来，人际关系对这个公司的发展至关重要，所以，可能委托型控制对它的发展更好一些。委托型控制要求受托人有很强的信托责任，同时要求员工的素质较高 * . 课时设计及课程安排 参考课时：3课时 课程安排：第一个课时讲述委托型控制，第二个课时讲述直接型控制，最后一个课时是案例讨论 * . 四、委托型控制的适用条件 （一）受托者具有信托责任并有相对成熟的职业经理人市场 黄河企业集团是以家族成员为核心进行经营管理的一家民营企业。集团董事长杨纪强从企业发展的长远着想，进行着由家族式企业转为现代企业的探索。1993年12月，集团拿出部分优质资产，成立了由其控股的黄河股份有限公司，1997年甘肃省将一个上市名额给了兰州黄河股份有限公司。杨纪强聘请了曾长期跟踪报道黄河集团的记者王雁元为黄河集团公司副总经理，并由其担任兰州黄河股份有限公司副董事长兼总经理，负责股份公司的上市和宣传工作 * . 兰州黄河股票1999年上市后，杨纪强出任公司董事长，王雁元仍担任公司副董事长兼总经理，聘请了七个非出资人的知名学者担任董事。1999 年7月，兰州黄河股份公司发布公告，称其控股股东兰州黄河集团将持有的上市公司股权中的1980万股以协议转让方式转让给北京荣园祥科技有限公司，转让价格每股1.2元，而当时兰州黄河的每股净资产为5.05元。大股东转让股权的速度之快、价格之低，令人质疑。经调查发现，荣元祥科技有限公司的注册人是王雁元的儿子，王雁元利用职权转让了兰州黄河的股权。 * . （二）委托人缺乏专业知识来管理自己的组织或控制绩效可以观察到 委托人缺乏专业知识来管理自己的组织，受托人则拥有管理自己组织的专业知识和能力。委托型控制的企业通常会受到外界资本市场上的收购压力，管理层在这种压力之下会更加努力地工作，从而提高经营效率，效率的提高会给企业所有者带来更大的收益。经营绩效可以在短期内可以观察时，也可以实行委托型控制，例如职业球队通常采用委托型控制，因为球队的成绩是可以观察到的 * . （三）管理基础好、企业文化被组织成员认同、经营环境不稳定、规模大的企业 美国通用电气公司是世界上最大的电器和电子设备制造公司，由于经营多样化、品种规格繁多、市场竞争激烈，在20世纪50年代初，完全采用分权的事业部制，整个公司分为20个事业部，每个事业部独立经营、单独核算，设置财务部门进行资金管理、成本控制。到了20世纪60年代，公司规模进一步扩大，内设10个集团、50个事业部，成立了由五人组