剖析车间主管----授权于下级--管理很简单.pptVIP

授权于下级 * 授 权 的 定 义 将部分的权力或工作委派给下属，让其充分参与组织活动的一种方式称为------“授权”。 * 什么时候授权？ 自己时间不够用时 有很多事情下属要向你报告 工作以开始细分时 工作以无法准时完成时 须要培养接班人时 为以后的发展培养人才时 * 管理者做的是什么就是管理工作,把工作分配给每一个合适的人去做。 好的管理者就是自己不在店面也能正常运行。 * 只要风险是可控制的，那就肯定要给下属受权。因为第一次做不好，第二次做不好，第三次可能就做好了。 但如果没有第一次做不好，永远都不会有第三次做好的机会，所以你要给他机会去犯错，机会代表风险，那风险谁来承担，我来承担。 * ?授权是对公司最大的忠诚！ 事情全部自己做，以为这样是对公司的忠诚吗？其实这是对公司最大的不忠诚，你把自己的工作都做完了，那下面的人做什么。 * ?授权流程是首先要交给合适的人，然后给他一个计划，接着就是过程监控。 你要教他怎么踢会更准一点，会更快一点，要进行过程的监控。 * ?授权是要将责权利一块授权出去。 ???? 1、责与利要一起授权给对方而不能只有其一。 2、还有授权的速度不要太快，当下属不了解或者说还对你的授权范围不清楚的时候。 3、要把授权的范围及时间进度交待清楚，不能模糊不清。 * 授权是要用一个启发性的观点去引导员工，教授他做事的技能和方法。 ??1、教对方如何去做这件事。 2、引导对方如何去做这件事。 * 授权的程度，通常情况下是： 你告诉我情况，我来决策； 你告诉我建议我来选择； 你告诉我你希望怎么做，我随后再告诉你怎么做； 你可以去做，但是你要给我知道你怎么做，要与我有联系。 * 1、授权那些日常的和必须要做的事情 2、授权专业性强的事情 3、授权“职业爱好” 4、授权发展机会 注：不是所有的事情都可以授权。企业不同管理不同、授权内容也要不同 * 1、授权那些日常的和必须要做的事情 　　 这些工作你已经做了一遍又一遍，并且是你公司例行规定的必要工作。 对它们非常了解，知道这些工作所存在的问题、所具有的特性以及具体操作的细节。 * 2、授权专业性强的事情 你会给家人做手术吗?不大可能，除非碰巧你是个医生。 你会在法庭上做自己的辩护人吗?不大可能，除非碰巧你是个律师。 * 3、授权“职业爱好” 把自已最喜欢的工作授权给别人去做，也许他们更胜任。 自己要把时间用在最重要的事情上 * 4、授权发展机会 作为企业经理，你最首要的职责是让你的团队成员有发展的机会，达到这一目标的好方法是将恰当的任务分配给恰当的人。 帮助你的下属成功也就等于你成功 * 三、授权前应有的心态 1．只做自己该做的事 2．要勇于承担风险和责任 3．不要惧怕下属“功高盖主” 4．对下属要有信心，不要怕下属犯错误 * 1．只做自己该做的事 领导者决策者，而非执行者。二战时，有人问一个将军：“什么人适合当头儿？”将军这样回答：“聪明而懒惰的人。”，说得很好。 管理者的主要工作是——找到正确的方法，找到正确的人去实施， * 2．要勇于承担风险和责任 如果下属把事情办砸了，应勇于为其承担责任，而不要推诿。 * 3．不要惧怕下属“功高盖主”。 激励他人成功是自己最大的成功，促使他人进步的喜悦是自己最大的喜悦。真正的管理就是希望自己的部下有能力，并创造条件使其发挥能力 ，那是共赢。 * 4．对下属要有信心，不要怕下属犯错误 授权是培养激励下属的过程，绝不能因为怕下属犯错而不给予机会，相反应提供充足的机会以使下属成熟，从而尽量少犯错误 注：要明确这样一条，只要工作就可能犯错误，可能是主观的，也可能是客观的。 * 四、授权时应注意的问题 1．要选择合适的授权对象 ２．授权要明确，一定不要模糊 ３．分步骤地授权 * 1．要选择合适的授权对象。 选人的标准是德才兼备，这也无需多说。有的无能是庸才。自然不可大用；又能无德则是乱臣，搞不好就会出大乱子。所以管理者要有一双判断人的慧眼， * ２．授权要明确，一定不要模糊。 该做什么，不该做什么，在什么时限内完成，要明明白白清清楚楚，切不可雾里看花。 不然只会让下属，无所适从，无法果断地处理事务。 * ３．分步骤地授权。 犹如举重训练一样，要由轻到重地训练。 * 五、授