激励机制在高校预算管理中应用.docVIP

激励机制在高校预算管理中应用一、高校预算管理应用激励机制的必要性 预算（Budgeting）是特定组织以货币或者现金流量的形式对其未来某一特定时期经济活动所作的系统而详细的表述，是为了完成特定目标而对所拥有的有限资源进行合理安排，对各项经济活动进行有效控制的一种工具。预算管理（Budget Management）则是将预算作为管理的一种手段，是对预算作用和地位的提升。 （一）预算的激励性 行为科学认为，人的动机来自需要，由需要确定人们的行为目标，激励则作用于人内心活动，激发、驱动和强化人的行为。激励实际上是把需要、内驱力、目标这三个互相影响、互相依存的要素衔接起来，构成动机激发的整个过程。从激励的定义来看，预算本身就是一个不断激发员工积极主动地去实现高校目标的激励过程。高校预算管理就是通过预算形式将高校总体目标进行分解形成各部门的具体目标，为使具体目标与总目标保持一致，建立行为激励机制，诱导个人行为目标，建立约束机制，控制个人行为，协调群体行为。预算的考评奖惩制度则将预算目标的完成情况同职工的需要相结合，增强目标对职工的吸引力；同时也在职工内心深处形成一种驱动力，促使职工为了满足自身的需要，向预算目标积极地努力和奋斗。职工在预算目标完成后获得奖励，满足了自身需要的同时，高校也实现了自己的总体目标。 高校预算管理激励机制的设计 是为了在预算编制时，各部门尽可能根据客观真实的信息制定合理的预算目标；在预算执行时，各部门及职工通过正常的方法和手段尽可能地完成或超额完成预算目标；在预算考评时，客观公正地公开评价各部门及职工的工作业绩，落实奖惩制度，激发每位职工的积极性。预算管理激励机制不仅能够挖掘、发挥和增强预算管理的激励作用，更能够为预算管理成功实现其计划、协调、控制等功能而保驾护航。 （二）高校预算管理中激励机制的缺损 高校预算管理中激励机制的缺损主要体现在以下两方面。 其一，预算编制环节激励缺损。首先，预算编制各部门参与度不够。大多数高校在编制预算时都以集权思想为指导，预算编制主要由财务部门完成，由于内部各部门的参与性不足，导致预算编制与各部门的实际情况相脱节，预算缺少可行性；另一方面，由于各部门的参与性不足，导致其预算不能有效地激发和引导内部各部门及教职工为预算目标而努力，预算管理的激励作用无法发挥。其次，缺少专业预算管理部门的参与。当前多数高校没有设置专业的预算管理机构，使得预算编制程序和编制方法不科学不合理，预算总体目标与部门具体目标不一致，加剧了道德风险的发生，造成预算管理出现激励不当和激励不足的现象。 其二，预算执行环节激励缺损。首先，高校预算欠缺完善的业绩评价体系。恰当的业绩评价可以引导管理人员进行准确的预测，避免虚报预算的问题。但这一机制要发挥作用，还必须和激励方案结合起来，只有这样，评价的导向才能真正转化为管理人员的内在需要，才能够影响其动机并引导其行为。管理人员的需要多种多样，只有将业绩评价和管理人员的需要结合起来，设计出最为恰当的激励计划，组织内流动信息的真实性、准确性和通畅性才能得到保证。而当前高校很少有业绩评价体系，即使有也往往和管理人员的需要欠缺结合，而且业绩评价指标主要是财务指标，缺少非财务指标的考核，致使业绩评价不够全面、客观，激励措施失灵。其次，高校预算缺少有效地监督。当前高校对预算资金存在重分配、轻监督的现象，对预算执行的规范性和效益性关注不够。同时由于预算激励机制与绩效的紧密结合，预算监督不到位，会出现个体为追求短期利益而牺牲长远利益、为追求局部利益而牺牲整体利益的违规操作现象，致使激励不当。 二、高校预算管理激励机制完善建议 （一）科学合理的激励机制 科学的激励机制有利于提高预算的编制效率和预算的科学性、可行性。 预算奖惩制度要公平公正。职工的努力能够在考评中体现出来，强调努力和绩效之间的关系。对预算准确、达到或超额完成预算目标的单位和个人给予奖励；对预算不准，浪费资源、没有完成预算目标或预算效益差的责任单位和个人追究相关责任。预算奖惩制度要明确、稳定。清晰而稳定的奖惩制度会使职工形成一种预期，清楚地了解自己的行为及产生的后果，强化了绩效和奖励之间的关系。预算过程应该公开化、透明化。韦德洪（2004）教授在调查报告中提到，预算管理对于有效提高员工积极性没有产生明显的作用。这说明预算没有高度公开化、透明化，致使员工对预算了解甚少，认为自己和总体预算目标没有多大关系，致使激励措施失效。高校预算草案的制定应征询各院系及教职工的意见，待正式通过后，须向全校公布，使全校教职工随时掌握学校的预算目标和激励措施，便于预算的执行和监督。 专门预算管理机构的成立。该机构负责管理学校的预算性资源，通过科学的预算，最有效地利用有限资源，支持高校的教学、科