试析企业集团财务分层管理.docVIP

试析企业集团财务分层管理企业集团为谋求企业价值的最大化，实行产权和经营权分离。两权的分离决定了其管理职能不仅限于集团总部自身，还包括对子公司及其他成员企业的管理与控制，从而形成一个由多级管理主体(法人)、多级管理层次和多级管理对象构成的全方位管理体系。这种管理体系将随着企业集团规模的壮大和企业组织架构的调整而不断地变化。管理体制组织架构的复杂性与多变性，给财务管理与财务职能的发挥提出了挑战。作为决策支持系统之一的财务管理职能如何适应市场变化和发展，适应大中型企业管理决策的需要，是企业管理人员，尤其是财务管理人员普遍关注的一个问题。目前，许多大中型企业集团财务的组织形式与职能划分粗略，其作用有限。基于这一现状，笔者提出将企业集团的财务职能划分为集团财务总部、各经营单位和各操作层三个层次。通过职能分层划分，合理地界定三个层次的管理职责与管理目标，明确责权利和奖惩制度，从而实现财务工作目标。 集团财务总部的职能 集团财务总部代表公司对全公司范围内的财务活动进行管理，它是从公司的整体利益出发，对公司理财文化进行全方位的规划设计，对财务战略进行策划与实施，制定或引进先进的管理方法，并通过其运用来推动公司财务战略规划与决策目标在各层次理财主体的有效实施。其主要职能表现在五个方面： 1．倡导和建设公司理财文化。现代企业强调企业的文化建设。作为企业文化核心组成部分的企业理财文化，其形成要靠集团财务总部的大力倡导。 2．参与公司财务战略的制定与定位。公司财务总部在财务战略的制定、选择和组织实施过程中发挥着重要作用，表现为加工整理基础资料，为制定战略提供信息支持，发挥咨询参谋作用。在战略定位中的作用表现为准确定位财务战略。财务战略的准确定位取决于三个方面：一是准确预测企业的发展速度，这就要求财务部门对企业核心营销能力及业绩增长率有充分的了解，开做出准确的分析判断；二是企业的融资能力，它虽受制于市场对企业未来价值的预期、企业在其主导产业上的经济地位与企业自身的财务能力，但对于一般的大中型企业集团而言，它可以根据自身的经营能力，从扩张型财务战略、防御型财务战略、稳固发展型财务战略中慎重选择一种适合企业发展的财务战略，财务总部应通过合理的资本运作，对主导产业进行定性分析评价，合理分配使用自身的融资能力，以实现资本的保值、增值与扩张；三是做好投资项目的规划，即对外资本投资和对内部固定资本、流动资本的整体投资规划，投资项目的可行性研究或评估、投资与融资能力及财务风险的匹配是制定财务战略必须考虑的问题。 3．财务预算管理职能。财务总部通过预算的编制、执行、控制和考评，对各经营单位的业绩进行日常管理。预算的编制是一个自上而下、自下而上的反复过程。其决策权掌握在集团总部，具体由公司财务总部负责指导与协调，各经营单位负责组织实施。财务预算的调整权及最终考评奖惩权也应由财务总部来行使。 4．资金运作中心管理职能。全方位管理资金的变化与走向是建立现代企业会计管理模式的关键所在。财务总部应重点从以下几个方面着手：一是建立预算管理制度，重点围绕企业经营和管理的需要，全面安排预算，做好预算监测，实行全面控制，对销售、损益、成本、费用、现金、投资等进行动态管理，确保经营目标的实现；二是建立资金统一调度制度，针对资金流向，对企业的资金运动实行全过程的价值管理，制定管理制度，确保资金的保值和增值；三是建立资金运作监控制度，对资金的动态变化，诸如筹借、投入、产出等，都要做好分析、控制和管理，防止产生资金负效应。 5．确立自立理财的效益目标考核机制。财务职能分层划分的主要目的是在各层次实行集中化管理，确保效益目标的实现，因此，总部财务对各层次要用效益目标考核机制来约束。应建立效益目标考核机制，提高各层次财务管理的能动性，以最小的消耗获得最大的效益。 各经营单位的财务职能 各经营单位在集团型企业经营管理系统中处于中心环节。作为利润中心，各经营单位财务应在上下垂直的管理控制与自身水平的决策与支持中保持动态的平衡，根据集团总部的财务战略与本单位经营现状制定自身的财务规划，通过参与经营决策为本单位作好参谋，通过流程型的财务控制实现对各操作层次的管理与服务。 1．财务规划职能。各经营单位的财务规划是集团总部财务战略在各经营单位的具体化，它依托经营单位战略而制定，包括开源与节流两个方面。在市场竞争日趋激烈的今天，各经营单位应更加关注现金流，合理安排资金的需要量，并结合集团总部制定的财务预算与利润目标核定各项资产的管理责任，通过分解落实各项资产管理目标，制定具体明确的财务管理办法，作为经营单位操作层次财务控制的依据。另外，一些主要会计业务处理方法的选用也应列入规划之中，一经确立要保持长期稳定。 2．财务控制职能。财务控制是经营单