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金融科技及银行战略转型金融科技与银行战略转型 IT and Bank’s Strategic Transformation 编者按：目前，商业银行科技手段的支持反映在三个集中上：一个是数据集中，分成数据标准集中和数据存放集中；一个是业务集中，包括系统的统一和系统的集中；一个是管理集中，包含风险管理、绩效考评集中。三个集中的最终目标都是让我们的银行能有与国际银行相匹敌的竞争能力。道理很清楚，实际操作起来却非常难。在这方面走得快的银行有的失败了，甚至有撤回去的，但这又是一条不得不走的路。在本次中国银行家论坛金融科技分论坛上，华夏银行行长助理恽铭庆阐述了为什么IT建设是中国商业银行发展的必由之路，且分析了形势之急迫、之紧迫，希望能引起国内商业银行的关注。 必由之路 ――中国商业银行业务流程和IT建设国际化改造 华夏银行行长助理恽铭庆 中国商业银行业务流程和IT建设国际化改造这项工作别无选择，是我国商业银行发展的必由之路。华夏银行五年前就看到了这个趋势，在这方面努力已经有四年时间，可以说是第一批梯队中的开拓者。在这个过程中，我们目睹了很多的牺牲，银行团队的牺牲，整体项目的牺牲，同时也感受到了IT系统建设的重要性。 2005年，法兰西银行、美国银行和德意志银行都想买华夏银行的股份，十多家银行竞争最后剩下四家，竞争到最后他们发现了一个出乎意料的情况――华夏银行经营管理的后面还有一支三百人的团队在秘密打造一个武器。他们看到华夏银行不良资产比较实，经营管理比较好，其评价指标认为进入后，他们起码能提前两年实现目标。投资者初始报价时是每股3.5元，摸底三个月之后，他们破天荒地二次报价高于一次报价，且升幅很大，总价比原来多卖了6亿元。这说明华夏银行的秘密武器――新一代核心系统得到了国际团队的认可。 工欲善其事必先利其器。无论做大银行、小银行、专业化银行还是混业经营的银行，无论做地区性银行还是全国性银行，最后总是要把它做到精细化，做最好的服务，做到及时地创新。之前我们为什么做不到？ IT系统支持力不足 国外商业银行先进的绩效考核手段，是通过比较资本成本动态反映银行内部不同产品、不同部门和客户的一系列绩效，从而规范作业流程、产品和客户结构。 高效的银行营销体系包含三个方面，即有效的客户资源整合、高效的客户经理组织架构和完善的客户营销。在这方面，我们还有不小的差距。很多大银行都用了平衡计分卡，为什么用不好？为什么国外的产品到我们这儿用不好？为什么同样一个东西嫁接在我们这里就水土不服？外资银行在与国内银行的合作中，特别想把他的产品拿过来，国内银行也特别想用他的产品，但是为什么不成功？ 到国外的银行看一看，所有的银行都能实时见到客户、见到产品、见到价格，看到风险、看到营销渠道、看到会计核算。无论大银行、小银行，在处理一笔银行业务的时候，计算机后台留下的痕迹可以对其进行六个纬度的分析，包括风险、客户、产品、价值、营销渠道和会计核算。 而国内的银行是部门银行，整个业务流程以账户为中心，支持部门与银行多级管理的计算机系统仅仅支持以账户为中心的会计核算功能。在这种情况下跟国外银行合作，他的产品就不能嫁接进来，因为后台不支持。中国的商业银行跟国外银行签订的全是财务管理、现金管理、信用卡等合作，全是产品的管理，但后台不支持怎么能做得出产品呢？ 国内商业银行的核心业务是存款、贷款和支付结算。比如对存款，大多银行是胡子眉毛一把抓，没有对不同的存款细分到产品，甚至没有产品的概念，所以在产品上反映不出价格，每一笔交易看不出成本，也看不到利润。这样怎么抓20%的高端客户？ 高端客户不是存款高就是高端客户，而是用哪个产品多，给银行提供的收益多，就是这个产品对应的高端客户。比如你在结算产品上对银行的贡献大，那么你就是结算类的高端客户；网银用的多你就是网银的高端客户。而我们的产品恰恰没有价格之分，找不出来那20%的高端客户。有人说国外银行进来之后对中国银行业冲击不大，笔者认为冲击很大，他们有抓高端客户的“火眼金睛”，而我们没有。 将客户作为重要的利润来源，必须要有统一的客户矢量图，任何人接手一个客户都能看到这个客户的矢量图。 如果把银行经营比喻为一座冰山的话，水面以下的部分相当于银行的后台。冰山大概有七分之一露在水上，水上的部分国外银行有我们也有，像网银、客服等。但水下的情况就不一样了。国内银行的水下部分，是以账户为中心的一维计算系统，再加上简单的报表和财务系统，构成非常简单的管理会计。国外银行每一笔交易涉及的六个纬度，除了会计核算那条线以外，其他的国内银行都看不到，客户关系看不到，风险看不到，成本看不到，产品看不到，营销渠道看不到，因为后台全部不支持。这就是为什么现在中外银行即