从宝钢经验看企业信息化建设（下）.docVIP

　　从宝钢经验看企业信息化建设（下）|第1 内容加载中...第1 上一次，我们谈到“新木桶”理论的纵向职能、横向流程，下面就来谈谈纵横交错的组织结构。 　　5、关于组织的持续创新 　　企业信息化优化职能，重组流程，目标是为了什么？沃顿商学院的一位教授问张瑞敏：“海尔搞市场链最后要达到的目标是什么？”张瑞敏解释：“流程再造就是扁平化，就是使每个人成为一个SBU（策略事业单位，即自主创新的主体）。我认为目标就是使企业的每一个人都成为一个SBU，也就是说都成为一个策略事业单位。”沃顿的教授也认为，如果一个企业中的每个人都能成为一个SBU，成为创新的主体，那么这个企业，将无往而不胜。对于这一点，许多为信息化而信息化的企业，却并不清楚。宝钢信息化同样把持续创新，摆在了突出的目标位置上。这一点可以说英雄所见略同。纵横交互的信息系统持续改进、发展，是宝钢信息化建设的第三维视角。 　　宝钢经验五：无论控制系统还是管理系统，每个系统都有从设计、建设（开发）、运行（维护、管理），到改造（发展）这样一个信息系统全生命周期管理的机制。任何系统如果只有建设没有维护，或只有建设没有发展，就很难具有持久的生命力，也无法保证具有先进性。 　　宝钢始终坚持信息化建设与企业发展同步，管理信息系统要能够支持企业经营管理业务的不断发展。在信息系统的设计、建设（开发）、运行（维护、管理）、改造（发展）整个生命周期的全过程中，宝钢依自身情况，确立了相应的管理原则和运作体系。 　　信息系统的设计管理：坚持业务主导的原则，服从企业的发展要求；技术选型以成熟、稳定、经济为主；合理设定系统目标；大量采用国家、行业标准以及企业的工厂设计规范；信息化建设规划作为企业创新规划的重要组成部分，每三年修订一次，一次规划六年，同步纳入公司的技术改造和科研发展规划，做到统一管理和资金保障。 　　信息系统的开发管理：坚持“以我为主”的原则，确保系统的可维护性和持续发展能力；抓好代码体系的设计与应用，确保企业管理思想的有效贯彻；以业务部门为主导，全程负责开发，把具体设计和编程进行外包管理，确保系统上线运行。 　　信息系统的运行管理：按照公司的信息系统授权管理办法和信息系统修改、优化等管理制度进行日常运行管理，做到有法可依。同时，密切注意系统运行负荷，跟踪当代信息技术发展状况，为系统改造做好准备。 　　信息系统的改造管理：系统改造的一个重要原则就是不能产生新的信息孤岛。另外，新系统必须具有一定的技术先进性（包括管理业务优化），以保证系统的运行寿命和运行成本。通过改造不断消除企业管理的薄弱点，推进信息系统的不断发展。 　　多年的实践使宝钢探索出了一条自己的路：宝钢重点抓好企业的业务发展规划和信息化建设规划，充分利用宝信软件的设计、开发、维护服务等技术力量，实施IT业务外包管理模式。 　　如果把职能比作木桶的木板，把加强和优化管理职能比作纵向加强木桶；把流程比作木桶的横箍，把理顺流程比作横向加强木桶，系统持续创新，就好比向木桶中不断添加活水。光有好的职能和流程，不能为提高企业的持续创新服务，就成了为手段而忘记目的，为信息化而信息化了。 　　许多企业并非不知道创新的重要性。但问题是无法把创新体制化。对于这些企业来说，活生生的个人可以创新，但无法让组织象一个有机生命体那样充满创造活力。在信息化的实施过程中，往往被软件系统捆住手脚，不是由人来决定业务系统如何改进，而是业务系统被软件系统固定死了，无法随业务发展需要改进。 　　宝钢有一个很好的做法，就是设立系统创新部，从组织上保证持续创新。系统创新部主要的任务，就是对业务进行持续改进。对企业信息化来说，唯一不变的，只有变本身。系统创新部，就是管“变”本身的部门。系统创新部将信息技术问题，置于业务管理问题之下；将业务问题置于系统持续改进的要求之下解决。整个系统建设结合公司的企业系统创新工程，正在不断推进供应链决策优化支持系统、客户关系管理系统、供应商关系管理系统、电子商务平台、企业信息门户网站等。 　　宝钢的信息技术部门，不是直接去做技术，技术是外包给宝信和东方钢铁两家技术公司的。宝钢信息技术人员的工作是把企业自身的业务需求“翻译”成技术需求给这些外包公司听，有效解决了企业面对IT公司，说不清自己需要什么的问题。宝钢的理念是，技术可以外包，灵魂不能外包。意思是业务需求是灵魂，不能由外包的技术公司决定，必须由自己提出。目前，许多IT公司埋怨用户“水平低”，说不清自己的业务需求是什么，这里边有IT公司自身的问题，但从宝钢经验看，更多还确实是企业信息化部门自身的问题。企业信息化部门不懂业务，不能把本公司的业务需求转化成技术语言，讲给外包公司听，怎么能指望万金油式的IT公司理解非常专门的行业问题呢？正是由于宝钢的信息化部门讲得清自己的业务和技术