ITAT的商业模式.pdfVIP

ITAT 的商业模式 在胡润公布的“2007胡润零售富豪榜”中，首次上榜的ITAT 董事局主席欧通国以10 0 亿元人民币财富排名第三，仅次于苏宁电器集团董事长张近东和国美电器董事长黄光裕。 可以说，作为一个零售品牌，ITAT 的商业模式运作确实有可圈可点之处。 运营模式：通过品牌整合利益链中的两大要素——服装生产商与商业地产商（二者 是相对丰饶的资源，因此ITAT 品牌占有话语权），共同成为投资方（风险承担方）。 国内服装生产企业无论从人才、设备乃至生产经验都已具备了国际级的水平。但是 分销网络和品牌优势的缺陷，制约了大部分服装企业转型的脚步。自行开发代理商和分销商， 不仅费用昂贵，而且风险巨大；选择进货商场、超市等分销渠道，又得承受其高额的进场费、 不平等的扣点以及漫长的结算期；因为消费能量的不对等，一、二线城市的商业地产们，也 面临着完全不同的境地：一线地产因为处在黄金地段而受到众多商家的争抢，二线地产却无 人问津，二者被现实的消费能量导向到一个资源利用率十分对立的层面。 ITAT 通过零进场费、零销售费、快速结款（不预先垫付货款，而是销售后分成）来 吸引服装生产商，通过当月商品销售额来支付场地租金。ITAT 卸下了许多别人无法规避的 “货品资金”和“高额租金”的“包袱”，轻装上阵，更能集中精力与资金在销售网络的扩展上。对 于只承担店内营运费用的ITAT 来说，供应链内风险得到他方共担，而自身则保留下雄厚的 资金用以发展。 业务模式：面向中低层消费者，定位为“优质、价廉、时尚”，回归品牌的基本属性。 现在的服装品牌诉求往往离不开“时尚、个性”的同质化怪圈，而ITAT 并不刻意进行 品牌宣传，而是通过连锁经营的店铺告知消费者这是个“牌子”，因此其是回归到了品牌的基 本属性“质量保证”。在各类服装品牌同质化诉求下，ITAT 仅仅通过其连锁的店铺就达到了 消费告知的目的，因此其没投入营销费用却可以享受服装品牌的溢价。 不进行品牌诉求却获得了溢价的功效，因此这是种品牌变现行为，而其成功背景正 是各类品牌诉求趋同而导致的消费者认知转移——想当然地将ITAT 与它们归为一类。 赢利模式：稀缺资源整合丰饶资源而获得的利润转移。 供货商提供商品，地产商提供店铺，ITAT 提供品牌与后台维护，可以说ITAT 最大 限度地减少了开店成本但却获得了50 ％左右的利润分成，可以说其资产收益率是非常高的。 伴随着ITAT 的扩张，其零售品牌价值将更加巩固同时也因整合更多丰饶资源获得更多转移 利润。 （转载自中国管理传播网） 项目分析和投资归纳： 第一个层面：技术层面或技术可行，技术创新永远是推动创业项目或经济发展的源动 力，是最能创造神话或历史奇迹的项目，微软是一个、GOOGLE 是一个，当然还有其他， 但是这一层面的基本不多。原来接触过的三网合一的项目，技术层面也还达不到。只能说是 在核心技术平台上的子技术。 第二个层面：政策层面或政策可行，一个项目所触及的政策层面绝对这个项目的层次， 现在有很多项目政策要求很严格，就是有很高的政策壁垒，如果项目能在比较严格或空白的 政策层面上走开，绝对可以创造一个新天地，第三方支付算其中一个。 第三个层面：经济层面或市场可行，现在经济发展产生了很多新的产业或行业，无论 什么项目，经济层面通过是基本，也有很多项目暂时看不到经济利益，但是我们需要看到这 个新项目的未来市场价值。 最后一个层面：运营层面或操作可行，人才是项目运作的根本，是确保一个项目立项、 实施以及坚持走到最后的根本，当然这个层面里资本运作是最高的，其次才是资源整合，最 后才是在价值链中塑造核心或延伸价值链。没有做到资本运作的创业项目还不是顶，或者由 于本身的层次绝对其走不到这个层面。 网络虚拟市场商业模式比较——以红孩子为例 （1）：为什么红孩子赚钱，当当和卓越却亏损 一提起红孩子和当当、卓越的盈利能力比较，可能大家直觉会认为：卖书的利润薄，肯 定不如卖母婴用品的利润高。但真的如此吗？让我们先看两组数据： 第一组数据： 红孩子的主要数据：06 年销售额2 亿人民币，净利润500 万左右；用户60 万 当当的主要数据：06 年销售额3.6 亿，净亏损1800 万；用户3756 万 卓越的主要数据：06 年销售额1.8 亿，净亏损9000 万，用户1800 万 第二组数据： 书业