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基于战略性绩效管理教师评价探究[摘要]对教师实施战略性绩效管理是学校战略性教师资源管理的关键环节,能够有力地执行学校发展战略。但是,当前学校绩效管理中教师评价存在一些问题,如对教师绩效管理认识模糊,教师绩效管理主体单一、内容片面等。针对这些问题,学校在实施教师绩效评价时要树立战略性绩效管理理念,制订科学合理的教师绩效评价方法,并能够正确处理教师绩效评价中的各种关系,推动教师评价的有效实施。 [关键词]战略性绩效管理;教师评价;学校发展 [中图分类号]G47 [文献标识码]A [文章编号]1002-4808(2010)12-0053-03 战略性绩效管理是以学校战略为出发点,以教师为核心,注重教师个人价值,把实现教师个体目标与学校发展目标结合起来,科学地、客观地对教师进行评价,既能够促进教师个体的发展,又能够提高学校的整体绩效和管理水平。其目的在于打造一支适应学校发展的高素质教师队伍,提高学校的人才培养质量、教改科研水平和服务社会能力,从而提高学校的核心竞争力。当前,学校在对教师实施绩效评价时存在很多问题,不利于发挥绩效评价的作用。鉴于此,本文在分析学校绩效管理中教师评价所存在问题的基础上,就如何实施这一评价提出了若干建议。 一、当前绩效管理中教师评价存在的主要问题 当前学校绩效管理中教师评价存在的问题主要表现在以下几方面。 (一)把学校领导当作教师绩效管理的主角 将企业管理中的绩效管理理念借鉴到学校教师管理中,对促进教师管理及学校绩效起到了一定的积极效果。但目前许多学校教师绩效管理流于形式,教师基本上是被动的被评估者,人事部门将学校领导视作教师绩效管理的主角,学校领导将已经设计好的教师教育教学工作评估标准强加给教师。在教师对这些强加的教学绩效标准充满抵触情绪的情况下,其教育教学结果也就可想而知了。为了挖掘教师的工作潜能,学校必须让全校管理人员和教师主动参与到绩效管理的过程中来,尤其是教师教学工作评估标准的设定。只有被教师认可的工作绩效标准,才容易被教师接受,也才可能成为教师今后行动的指南。教育工作具有一定针对性、复杂性和长期性,单纯地将学校领导作为教师绩效管理的主角,将使教师管理工作事倍功半。 (二)把绩效管理当作只是学校人事部门的工作 在学校人事管理部门的岗位说明书中,教师绩效管理是其一项重要的职责,对绩效管理的宏观控制、,政策制定、标准出台、推动实施等方面都是其理所当然的职责。因而,有很多学校的其他部门管理人员错误地认为教师绩效管理只是学校人事部门的职责,而其他部门的管理人员视之为“额外负担”。教师绩效管理作为一个系统工程,需要学校各个部门的配合支持,诸如中小学的教研组、教务、德育、办公室、后勤等部门都不同程度对教师开展教育教学工作有重要影响,特别是教务部门实施着对教师的绩效监督与考核,更是起着举足轻重的作用。学校各部门应该齐心协力,牢固树立服务于提高教学水平和人才培养质量的理念,要为教师的教育教学工作和个人职业发展提供力所能及的帮助和支持。 (三)把教师绩效考核当作教师绩效管理来对待 教师绩效考核是对教师在人才培养、教改科研和服务社会等方面的工作绩效进行评价,以便形成客观公正的人事决策的过程。教师绩效考核是制订教师绩效计划、动态持续的绩效沟通、教师绩效考核评估以及教师绩效反馈等完整的教师绩效管理系统的关键环节之一,是教师绩效管理不可或缺的组成部分和手段。如果仅仅关注教师绩效考核,则是管理观念与定位的错误,因为它缺少与教师必要的沟通和人格上的尊重,因而也就达不到发挥教师工作积极性、主动性和创造性的目的。只注重教师绩效考核,其结果是仅仅填了一大堆表格,绩效管理流于形式,缺乏实质效果,被人事部门管理人员和教师视为“浪费时间”。造成这种局面的原因是:学校没有将教师绩效管理看成一个完整的系统工程,只抓住了教师绩效管理的一个环节――教师绩效考核。教师绩效考核从属于教师绩效管理,在实际工作上它们也不是两件事,如果后者是一根链条,那么前者就是其中一个环节,没有教师绩效考核,教师绩效管理就不能构成链条而无法运行。教师绩效考核规定着、保障着教师绩效管理的运行效果;如果没有教师绩效管理,教师绩效考核也将因失去赖以存在的前提条件而无从提起。 (四)把薪酬激励当作教师绩效管理的全部 作为教师绩效管理的激励措施,优越的薪酬非常重要。有关研究表明:奖金与绩效挂钩会使办学质量提高,薪酬激励是教师绩效管理中普遍运用的激励手段。物质是有限的,精神是无限的。教师作为知识型人才,对满足精神需求格外关注,工作价值、责任感、成就感、获得声誉、晋升机会、提升能力、和谐环境等对教师的激励作用很大。按照马斯洛(A.H.Maslow)的需要层次理论,教师的需要是多层次的,也是非常复杂