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从供应链管理角度看如何体现专业服务商供应链是从供应商开始，经由制造商、分销商、零售商、直到最终客户的全要素、全过程的集成化管理模式，供应链中各环节不是彼此分割的，而是环环相扣的一个有机整体。双钱集团如何实现专业服务商理念，从供应链管理角度应从以下几方面着手：一、建立全新的库存观念传统库存管理模式对物料的进、出、存的业务管理，上、下游企业的库存管理是各自为政的，物流渠道中的每一个部门都各自管理自有库存，都有自己的库存控制策略而且相互封闭。这种模式直接导致库存成本上升、牛鞭效应、上下游企业利益对抗、合作与沟通困难等问题。全新供应链管理库存观念是：将库存管理置于供应链之中，以降低库存成本和提高市场反应能力为目的，使双钱集团与其上下游企业之间在不同的市场环境下实现了库存的转移，从而降低了库存成本。这也要求双钱供应链上的各个企业成员建立战略合作关系，通过快速反应降低库存总成本。为实现供应链库存管理目标，必须建立并完善三个机制：1、供需计划协调管理机制包括建立共同合作目标、库存优化计划和协调控制方法、信息沟通渠道, 建立利益分配和激励约束机制、风险分担机制, 以保证信息在供应链上传递的准确性和及时性。2、供应链库存运行机制主要包括制定合同、协作交易、库存信息共享、订单处理以及与供应链中库存物流运作相关的各种规则章程, 以保证双钱供应链上下游企业相互合作的良性循环和生产经营的顺利进行。3、供应链库存管理绩效评价体系如运用财务指标、内部流程评价指标考核企业间的合作程度与经营状况。通过对考核结果的分析比较, 发现库存管理中存在的问题, 及时采取改进措施。二、建立最终客户为中心的服务目标供应链的形成都是以客户和最终消费者的需求为导向的。正是由于有了客户和最终消费者的需求，才有了供应链的存在。而且，也只有让客户和最终消费者的需求得到满足，才能有供应链的更大发展。打破旧的依赖自然资源、资金和新产品技术的传统管理模式，以最终客户为中心、将客户服务、客户满意、客户成功作为管理出发点的供应链管理。在供应链管理的运作过程中对市场信息的收集与反馈要及时、准确，以做到快速反应，实现商务同步协调，为客户创造更有效的衔接，使客户能够获得更大的成功。为实现以最终客户为中心的服务目标，双钱集团应建立以下考核指标：1、产销率/产需率指标产销率可以反映双钱集团在一定时间内的产销经营状况，同时也可反映出供应链资源有效利用程度和库存水平。产需率可以反映双钱集团供应链整体生产能力和快速响应市场能力。2、绩效评价指标绩效评价指标主要包括：总运营成本指标、原材料合格率、产品质量、供应商满意度、客户获得率、客户满意度、承运商KPI考核指标等。通过绩效评价指标反映双钱供应链运营效率、上下游企业关系，以及最终用户对双钱产品的满意程度。三、建立战略供应链系统战略供应链管理区别于传统理念的关键是从成本为中心转变为以客户为中心，从最终用户开始分析供应链各环节可能组合的收益和风险，进行企业的未来战略定位和设计。运用一体化管理模式,实现计划、执行、绩效监控、流程优化、跨组织的协同运作，使整个供应链达到强强联合的“双赢”效果。为建立这一系统，十三五期间双钱应迅速完善并具备以下能力：1、快速反应能力该能力指：在适当的时候、适当的地方、以适当的价格提供消费者期望的适当产品，以满足消费者适当的需求。这一能力既要求双钱集团各部门在相互信任基础上的整体配合,又要求准确、快捷地把握市场信息,与供应商和客户建立起密切的联系,使企业的产品、质量、外观、品牌、包装和服务与顾客的需求高度一致。2、一体化运作能力面对目前复杂的市场环境，我们应采取一条组合策略,利用精益生产的优势使之服务于战略，产生协同效应，而建立一体化的战略供应链模式。一体化运作必须改变以前完全按计划生产的模式,其核心是围绕客户,围绕订单流来组织生产、销售、仓储、运输等流程。3、低成本领先能力在供应链管理环节可以引入“预测成本-成本控制-成本核算-考核改进”的方式，变传统的事后计算为事前控制，以得到低成本的效果。在企业成本管理中引进市场管理的观念，在内部的每个环节引入市场的比质比价观念，使内部交易形成竞争机制。4、持续优化管理能力双钱集团可以借助SAP系统平台，评估与分析目前供应链中流程元素，不断优化提升运作效率，结合电子商务工具和先进管理思想的商业流程，去除供应链流程中的非增值环节。四、建立全覆盖、高效率、低成本的物流配送网络体系1、建立全新的供应链产销存模式：双钱集团原模式是产地存/产地销模式，即生产工厂产品存放在工厂内或临近自有库房内，工厂根据集团供应链制定的仓储管理标准进行管理。生产工厂应有相应物流辐射配送范围，目前划分西部、东部（如皋和上海）和东北部三大区域，经销商属于哪个配送区域，即从哪个产地存仓库发运，实现有效销售。集团供应链负责根据销售分配