利益调整是信息化的核心点.docVIP

　　利益调整是信息化的核心点 信息化的瓶颈不是软件开发技术，而是如何把战略思想转变成流程规章、再把流程规耄变成计算机语言，自主研发、量身定制成了必由之路。 文/陈建华 徐根连 陈永斌 逼出来的信息化 2008年底，由于企业内、外部原因，公司多个大型项目出现了大额亏损，数额超出了公司决策层可以承受的范围。当时，大多数员工还沉迷在辉煌历史留给我们的自豪里，这种突来的撼动是致命的，一时间众人迷茫困惑，人心浮动。“我们怎么可能会亏损？”太多的客观原因和借口掩盖不了残酷的事实：社会变了，市场变了，人心变了，而且变化快得出乎意料，公司真的跟不上这种节奏了。 以变应变，成了唯一的选择。但是怎么变，想法众多，各执一词，谁也没有十足的把握。但有一点是共识的，即不能等到项目完工后才知道亏损，必须加强对施工过程的成本管理。当时正逢建筑行业信息化建设的热潮，信息化也就进入了公司决策层的议事日程。就这样，承载着公司重现辉煌的梦想，信息化之旅启程了。 初次尝试 第一次接触，对我们来说，信息化和项目管理软件是等同的。信息化小组成立的第一件事就是软件选型，当时市场上的项目管理软件已经不少，经过几轮比较，很快就确定下来了。接着开始建机房、上系统、调查研究、软件功能调整、培训动员、典型项目试点推广，在咨询老师极具煽动性的动员下，公司上下就像大病不治突遇救命仙丹一样，激情四射，实施工作比较顺利，半年多时间数据出来了。大家总体还是比较满意的，有了信息系统，做报表效率提高了，查询也方便了，总部职能部门也可以进行成本分析了，数据也和财务报表基本一致。 还来不及庆祝，在建项目连续出现几起材料被偷卖、班组超结算、白条支付等事件，让我们不得不对信息化进行重新审视。信息化的目的是什么？仅仅是为总部采集数据，作为考核项目部的工具吗？反思信息系统的设计，大多是基于公司决策层和职能部门的需求，项目部只是被动录入数据，整个系统的运转只是几个信息员参与，为了做到数据闭合，大多是对照财务的数据进行分解录入，信息系统只不过是另一种形式的财务报表。真正承担成本责任的项目班子、部门、工区基本不参与，项目部日常管理依然如故，问题百出。这和我们启动信息化的初衷是相违背的，要达到项目成本管理水平的提升，总部的监督指导固然必要，但项目部才是成本管理的重点和关键。只有项目部真正把信息系统作为成本管理的工具，切切实实地开展过程成本分析，并通过分析来指导、调整项目日常管理决策，才有可能通过过程的成本管理，最终确保项目责任成本的实现。 解决项目部信息化“两张皮”的现象，就得让项目部把信息系统当成日常管理的工具。思路好找，理论好说，怎么做是个难题。公路工程项目线长点多面广，施工环境复杂多变，不可预见因素多，再加上传统的粗放管理习惯，项目经理的管理决策大多凭个人经验和直觉判断，报表数据仅是粗略的参考，过程成本也是财务加预估。由于不重视数据分析，统计报表就可有可无，应付了事，掺水含糊，数据真实无从谈起，更没有人会去看报表，恶性循环，蔓延成了公司甚至整个行业的通病。这种习惯和信息化科学、理性、严谨的理念是有本质冲突的，不改变，信息化只能是形式。 精细管理理念的开始 想改变结果，就先改变行为：改变行为，就先改变思想。劳动力成本上涨，市场的全面竞争，对工程要求越来越高，行业利润空间减小等，都是社会向前发展的客观规律，埋怨、逃避是没用的，只有适者才能生存。公司决策层很快就统一了思想，必须改变粗放管理的习惯，进一步细化项目成本管理。 细化就从PDCA管理循环的成本目标开始。项目成本责任目标设定要改变总部和分公司讨价还价的局面，用数据分析说话，不搞大概预估，要细化到每个工程量清单的单价分析。万事开头难，一开始就卡壳了，没有成本分析的习惯，公司没有自己的成本依据，用什么来测算，市场调查以谁为主，市场数据如何甄别判断，如何和施工环境、工程特性结合等等，精细管理说说可以，真的做起来难上加难。 咬着牙去做吧，一步到位很难，只能分步来走，先粗后细，先搭框架后填血肉，逐步积累完善，积跬步以至千里。但随之而来的问题是，数据分析太粗没有说服力，讨价还价避免不了怎么办？如果强制推行可能会损害分公司积极性，经过再三权衡，公司决策层决定改变传统做法，引入市场竞争规则，由各分公司进行内部竞标。好不容易做通各分公司的思想工作，谁知一往下做，细节的问题越来越多了。如何公平合理地评标，报价不合理怎么办，要不要留出报价空间，施工环境变化怎么办……太多实施需要考虑的问题，谁心里都没底。 找咨询公司吧，绕了一圈，理论研究的多，对落地实施研究的少；谈管理的多，论专业的少；出方案的多，指导实施的少，很难找到合适的。要么等到别人有成功案例再去学着做，那就意