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第四讲 激励与激励理论 习题 一、概念解释 1激励 2目标 3 妥协 4惩罚 5挫折 7期望值 8消退 9强化程序 10工具性 二、简答 1简述马斯洛需要层次论的基本内容。在工作环境中，麦克利兰的三种需要指什么目标设置理论的含义描述期望理论中的三种关键联系 8简述强化程序的类型。 9简述波特和劳勒综合激励模型的主要观点。 10报酬有哪些类型？ 三、辨析 1人的行为是趋利避害的。 2 效价存在正值、零值、负值之分。 3金钱是激励员工的唯一因素。 4激励可以协调个人需要与组织目标，使个人与组织获得双赢。 5目标管理与目标设置理论的区别是参与。 6双因素理论在现代人们的眼中是完美的理论。 7挫折只能使人产生消极行为，一般不会有积极行为。 8 效价是个人所认为的付出努力后取得成功业绩的可能性。 9 ERG理论中的成长需要与马斯诺需要层次理论中的生理需要是一致的。 10工作本身、成长、地位、同事关系属于保健因素。 四、论述 1试述过程型激励理论的应用价值。 述激励理论的分类述过程型激励理论的应用价值挫折产生的原因 什么是动机？为什么马洛斯的需要层次理论是一种动机理论在激励员工时，强化理论告诉我们什么列出一些可以激励员工的实用性建议新校长与业务档案 问题：试用内容型激励理论分析、论述以上管理方法之所以产生这样效果的原因。 2 一位外企主管向笔者抱怨：她手下有三位员工长期负责一些琐碎事物，为了更多的激励他们工作，并且使其有成长的空间，决定将其分管的工作对调，以进行“职务丰富化”。她希望次举能大大提高工作积极性，并且为今后挑选接班人做准备。但是，出乎她意料的事情发生了，居然大家都不愿意进行工作掉换，宁愿在原来的位置上重复每天发邀请函这一类枯燥的工作。　“我真的是想不通，他们难道就不明白我的这番苦心？”　　“这些你想让他们对调的工作是不是在权限、范围上差不多，但是工作内容不一样，就像是往餐桌上摆盘子和摆刀叉的分工你掉换了一下，你还是那个检查盘子刀叉有没有摆好的人？”　“是阿，可是他们如果永远只摆自己那一点，今后怎么能成长为能够检查别人盘子和刀叉的人？” 甲、乙两人一同大学毕业后进了同一家企业并同在一间科室工作，两人的工资也被定在同一档次：每月100元。一年试用期过后，甲的工资被定为每月1200元，而乙的工资被定为每月1500元。甲拿到1200元工资后很高兴，因为比原来工资增加了200元，但当他得知乙的月工资是1500元后，则十分气愤，工作积极性明显下降。试通过公平理论分析甲的心理以及管理者的对策。 F公司是一家生产电信产品的公司。在创业初期，依靠一批志同道合的朋友，大家不怕苦不怕累，从早到晚拼命干。公司发展迅速，几年之后，员工由原来的十几人发展到几百人，业务收入由原来的每月十来万发展到每月上千万。企业大了，人也多了，但公司领导明显感觉到，大家的工作积极性越来越低，也越来越计较。F公司的老总黄明裁一贯注重思考和学习，为此特别到书店买了一些有关成功企业经营管理方面的书籍来研究，他在介绍松下幸之助的用人之道一文中看到这样一段话：经营的原则自然是希望能做到高效率、高薪资.效率提高了，公司才可能支付高薪资。但松下先生提倡高薪资、高效率时，却不把高效率摆在第一个努力的目标，而是借着提高薪资，来提高员工的工作意愿，然后再达到高效率。他想，公司发展了，确实应该考虑提高员工的待遇，一方面是对老员工为公司辛勤工作的回报，另一方面是吸引高素质人才加盟公司的需要。为此，F公司重新制定了报酬制度，大幅度提高了员工的工资，并且对办公环境进行了重新装修。 高薪的效果立竿见影，F公司很快就聚集了一大批有才华有能力的人。所有的员工都很满意，大家的热情高，工作十分卖力，公司的精神面貌也焕然一新。但这种好势头不到两个月，大家又慢慢回复到懒洋洋、慢吞吞的状态。这是怎么啦？某房地产集团属下一家物业经营管理公司，成立初期，该公司非常注重管理的规范化和充分调动员工积极性，制定了一套较科学完善的薪酬管理制度，公司得到了较快的发展，短短的两年多时间，公司的业务增长了110％。随着公司业务的增加和规模的扩大，员工也增加了很多，人数达到了220多人。但公司的薪酬管理制度没有随公司业务发展和人才市场的变化而适时调整，还是沿用以前的。公司领导原以为公司的发展已有了一定的规模，经营业绩理应超过以前，但事实上，整个公司的经营业绩出现不断滑坡，客户的投诉也不断增加，员工的工作失去了往日的热情，出现了部分技术、管理骨干离职，其他人员也出现不稳定的预兆。其中：公司工程部经理在得知自己的收入与后勤部经理的收入相差很少时，感到不公平，他认为工程部经理这一岗位相对后勤部经理，工作难度大、责任重，应该在薪酬上体现出这种差别，所以，工作起来没有了以前那种干劲，后来辞职而去。因为员工的流失、员工工作缺乏积极性，致使该公