员工导向的领导者.ppt

領導 17-1　管理者與領導者 17-2　早期的領導理論 17-3　領導的權變理論 17-4　最先進的領導方法 17-5　二十一世紀的領導議題 17-1　管理者與領導者 管理者 職位是被指派的 可影響他人只限於來自於其職位所賦予的職權 不是所有的領導者，都具備有效管理者應有的能力或技能 領導者 職位是被指派，也可能是由團隊中產生 可影響他人又擁有管理職權的人 不一定要具備身為管理者所需的技能和能力 17-2　早期的領導理論 屬性理論 行為理論 屬性理論 研究主要是著重在區分領導者和非領導者的特質 近代領導的研究，發現七項成功領導的特質 17-3　領導的權變理論 Fiedler 權變模型 Hersey-Blanchard 情境領導理論 領導參與模型 路徑－目標模式 Fiedler 權變模型1/2 認為群體的績效，決定於「領導者與其部屬的互動型態」，和「領導者可以控制和影響情境的程度」兩項因素間的適當配合 假設：在不同情境下，會有一個特定的領導風格是最有效能的 Fiedler 權變模型2/2 最不受歡迎同事之問卷 (LPC) 透過十八組對比的形容詞來決定領導風格 領導者和情境的配對因素： Hersey-Blanchard情境領導理論1/3 認為成功領導是選擇正確的領導風格，它的條件是部屬成熟度 Hersey-Blanchard情境領導理論2/3 使用Fiedler提出的兩項領導構面，創造四種特定的領導風格： Hersey-Blanchard情境領導理論3/3 模型的後半段，是部屬成熟度的四個階段： 領導參與模型1/2 主張領導者的行為必須加以調整，以反應任務的結構─任務是否為例行性、非例行性，或介於兩者之間─它提供了不同情境下，領導者在決定參與決策的型式和數量時，所應遵循的規則。 領導參與模型2/2 領導參與模型的權變因素： 路徑－目標模式 領導者的工作是協助部屬達成他們的目標，並提供指導和協助，來確保部屬的目標與群體或組織的整體目標相容 領導者能依情境的不同，表現出不同的領導類型： 17-4　最先進的領導方法 交易型－轉換型領導 魅力型－願景型領導 團隊領導 交易型－轉換型領導 交易型領導 領導者透過清楚的角色和任務需求，來指引或激勵部屬朝既定的目標前進 轉換型領導 領導者會激勵其部屬超越個人的利益以組織利益為重，來澄清角色及任務要求 領導者也能對部屬產生深遠的影響 魅力型－願景型領導1/2 魅力型 熱情、自信的領導者，其個性和行動會影響到他人的行為 魅力型領導者的特徵： 魅力型－願景型領導2/2 願景型領導 領導者創造並清楚表達一種能改善現狀，並且是實務、可信與具有吸引力的未來願景 願景型領導者有那些技能： 團隊領導1/2 團隊領導的特徵 團隊領導者的工作 團隊領導2/2 團隊領導角色 17-5　二十一世紀的領導議題 領導者權力 發展信任 道德領導 線上領導 授權給員工 跨文化領導 性別差異與領導 英雄式領導的末日 成為有效率的領導者 領導者權力 發展信任 線上領導 線上領導的挑戰 授權給員工 授權 包含增加員工的決策權，如此團隊可在發展預算、安排工作負荷、控制存貨和解決品質問題上做重要決策 為何授權員工？ 跨文化領導 全球共通的有效領導觀點 性別差異與領導 研究發現，男性和女性使用不同風格： 女性和男性相較下，偏向於採取較多民主式或參與式的風格，而較少採專制型或指導型風格 女性傾向於使用轉換型領導風格 男性傾向於使用交易型領導風格 英雄式領導的末日 英雄式領導：領導的基礎 成為有效率的領導者 領導可以是無關緊要的 代替領導 領導者權力 強制權 獎賞權 專家權 參照權 法制權 領導者因組織職位而具有的權力 領導者懲處或控制部屬的權力 給予正面利益或獎賞的權力 是伴隨專業、特殊技術或知識而來的影響力 領導者權力來自於某人特殊的資源或個人的特質 部屬會根據領導者的誠實、能力和激勵能力。 信用程度 部屬對領導者誠信、品格和才能的相信。 信任與增加工作績效、組織公民行為、工作滿意度以及對組織的承諾有關。 信任 信任的構面：誠信、能力、一致性、忠誠、公開 圖表17.10　建立信任的幾點建議 學習開放 做到公平 說出你的感受 說實話 表現一致性 實現你的承諾 維持信任 證明你的能力 在數位溝通上，選擇適當用字遣詞、內容結構、語氣與行文風格。 溝通 定義、協助與鼓勵績效 。 績效管理 建立一種組織成員彼此期望信任的文化。 信任 較快回應問題和較快速的決策 對付與日俱增的控制幅度問題，以減緩管理者從事其他問題 願景 前瞻性 給予鼓勵 值得信任 機動性 正向性 主動性 17 領導是一個影響團隊朝目標邁進的過程 驅策力 領導慾 誠實與正直 自信 智力 專業知識 及外向性