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Chapter 13 企業的人資功能 學習目標 本章學習目標在於瞭解並熟悉 人力資源管理的本質 企業之人力資源策略 人力資源管理的程序 章前個案：星巴克 2003年元月號富比世雜誌發表的「100家工作環境最好的企業」，星巴克獲選為其中之一。 Schultz說：我們從一開始就瞭解到，我們要建立品牌，就要取得顧客深厚的信任，要得到顧客的信任，我們首先必須建立與員工之間的信任。 台灣一位任職五年的星巴克店長說：「星巴克的文化是，要讓夥伴快樂，客人才能感受到快樂。」 員工的流失率約為同行水準二分之一到三分之一。 13.1 人力資源的本質 奇異(GE)總裁Jack Welch指出：最優秀的公司目前均已知悉，真正且無止境的生產力必須來自富有高挑戰力、被充分授權、具熱忱及高報酬團隊的ㄧ群員工；高生產力來自融入每個員工的意見，讓每個員工成為行動的ㄧ部分，允許每個員工在企業中扮演重要角色。 人力資源管理 積極方面 良好的人力資源管理可激發員工潛力。 人力資源管理是後工業時代競爭致勝的利器。 組織與勞動力的各種變遷，使人力資源管理益形重要。 消極方面 降低人員流動率。 減少意外事件。 養成員工良好的工作習慣及工作態度。 避免選錯人才，而造成考選成本的浪費。 形成良好的組織氣候，提振士氣及績效。 人力資源觀念的演進 人力資源管理的新趨勢 人力資源可創造企業之競爭優勢 人力資源角色的轉變 人力資源將是企業併購的焦點 人力派遣愈來愈普遍 女性工作者持續增加 雇用更多的資深工作者 勞動力日趨多元化 13.2 人力資源管理的策略 人力資源策略的研究指出，企業在人力資源實務上採取策略性的作法，對於組織績效會有正向的影響。 人力資源在策略層級中屬「功能性策略」。 所謂人力源資源策略，意指組織所採用的ㄧ套計畫或方法，藉以有效地運用員工來達成組織目標，提高目前和未來的績效及維持企業競爭優勢。 人力資源策略類型 Schuler之人力資源策略類型 累積型策略(accumulation strategy) 長期觀點、並重內外部勞動市場、強調終身雇用、重視教育訓練。 效用型策略(utilization strategy) 短期觀點、外部勞動市場尋求、雇用關係建立在員工技能上、不重視教育訓練。 協助型策略(facilitaion strategy) 長期僱用觀點、但不提供終身雇用保障、並重內外部勞動市場、支持教育訓練。 人力資源策略類型(續) Delery Doty之人力資源策略類型 市場導向系統(Market-Type System) 短期交易觀點、相互利用的勞資關係、外部招募、沒有正式的教育訓練、結果導向績效評估、誘因型獎酬、員工參與決策程度低。 內部發展型系統(Internal System) 長期培育觀點、優先內部招募、廣泛訓練、行為基礎績效評估、誘因型獎酬少、員工參與決策程度高。 人力資源策略與組織策略之配適 當企業採取防禦者(defender)組織策略下，應採取重視員工訓練發展與長期雇用導向的累積型策略或內部發展型系統策略。 採前瞻者(prospector)組織策略的企業，傾向採用效用型或市場導向型的人力資源策略，依賴外部招募獲得現階段需求之人才，僱傭關係亦傾向短期導向。 採分析型(analyzer)組織策略的廠商，則需要更加彈性地使用人力資源策略，平衡內部發展型及市場導向型系統的應用。 13.3 人力資源管理程序 人力資源管理程序中，所面對的重要課題包括有： 人力資源規劃 招募與甄選員工 員工訓練 發展與績效評估 員工薪酬與福利 勞資關係 人力資源規劃 人力資源規劃是一種程序。藉由這個程序，管理當局可以確保將適量及適才的人員，適時地安排在適當的職位。 人力資源規劃步驟 評估目前的人力資源 人力資源盤點 預估未來人力需求 藉由人力資源盤點和工作分析，經理人即可從人力資源的未來需求與現況間的差異，估算出組織未來所需補充的人力數量及品質。 發展人力資源需求計畫 招募與甄選員工 招募(recruiting) 為召集ㄧ群資格符合的應徵者，讓管理部門得以從中甄選員工。 通常，人才招募是企業的例行性工作。 招募須考量 招募目標：多少人？什麼人？長短期？ 招募來源：內部和外部。 內部招募：可激勵士氣，降低訓練成本；但也可能無法為組織注入新血，造成內部鬥爭。 焦點觀察—搶人才 上萬獎金請員工推薦 國內科技大廠對人才的需求，就像餓龍一般，各家公司無不渾身解數，其中搶人絕招之一就是內部推薦。 宏碁人力資源處表示，透過員工介紹人才，一般來說，不僅容易進入狀況，大體上也「活得比較久」。 台積電表示，過去員工推薦獎金公定價位於6,000元到20,000元間，推薦高階經理甚至高達有30,000元的行情。 面板產業龍頭友達也啟動「員工推薦獎金制度」，員工推薦不同職級的人